2008年，中国航空工业集团公司(简称“中航工业”)经过重组整合，成功跻身于世界500强企业，也成为我国十大军工企业集团中第一个跻身世界500强的军工企业。集团公司采用母子公司事业部制的全新管理模式进行经营运作和战略管控，并提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略(两融：融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈；三新：新的商业运作模式、新的网络集成能力和新的品牌价值；五化：市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓和产业化发展；万亿：到2017年实现销售收入突破一万亿元)和“跻身世界航空工业强者之林”的长远规划和宏伟目标。　　 中航工业作为一个拥有40万员工、200余家成员单位、业务结构复杂的特大型国有企业集团，要实现战略落地，只有解决好战略与执行不一致、整体与局部不协调、组织与业务相冲突等问题，才能在共同的目标引导下，上下协同一致，通过内部资源整合、优化，使运转更高效，让战略从口号变成现实。为了大幅度提升集团公司整体的战略执行力，更好地实现战略控制力，必须找到一个具有高度统领性、良好兼容性和实践操作性的科学管理工具。最终，中航工业积极地引入了“综合平衡计分卡”(The Integrated Balanced Scorecard，以下简称IBSC)这一世称75年来最伟大的管理工具，用以帮助企业集团一步一个脚印地实现战略目标，化战略为行动。　　 首先，本文简要阐述了IBSC理论体系的基本概念和体系框架。重点描述了IBSC“不能描述，就无法衡量；不能衡量，就无法管理”的理论观点，描述了IBSC的“平衡”要义，以及IBSC从“价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长”四个层面，构建企业战略地图、平衡计分卡，建立战略中心型组织，形成闭环式流程管理、并能进行有效沟通的有机体系。阐明了IBSC是促使企业成功“描述战略、衡量战略和管理战略”的有效工具，是企业“化战略为行动”的最佳选择。　　 其次，对中航工业实施IBSC的实践的整个过程进行剖析，详细地描述了中航工业推进IBSC的准备过程、实施流程和操作步骤。其中，重点对中航工业总部部门战略地图的构建过程，平衡计分卡的构建过程，以及如何实现IBSC持续管理过程三个方面进行了具体描述。　　 最后，从实施成本过高、见效缓慢、非财务指标的创建与量化难、信息交流障碍、与绩效考核挂钩难五个方面，总结了IBSC实施的难点问题。重点对中航工业实施IBSC的总体效果进行了评价：　　 第一，IBSC是中航工业实施战略落地的合适选择。在中航工业领导大力倡导和推动下，IBSC快速得到了应用并取得了初步成效。中航工业集团公司总部、子公司及全体成员单位纷纷建立起了基于IBSC的战略实施体系。　　 第二，IBSC提升了中航工业的战略执行能力。IBSC通过对战略的分解以及对战略实施过程的控制，将战略有效转化为具体可执行的指标和行动方案，使员工的工作自觉融入到战略执行中来。　　 第三，IBSC增强了中航工业的战略协同能力。IBSC通过统筹与平衡业务之间的价值驱动因素，实现了各个业务板块、各成员单位之间的协同，使集团上下步调一致，形成了合力，为集团公司整体价值最大化发挥了协同效应。　　 第四，IBSC构建了中航工业的全新的文化基因和战略语言体系。IBSC的应用体现了中航工业实现企业快速发展的认识论和方法论；重塑了中航工业的文化基因，成为中航工业进行各种活动、处理内部不同主体关系的依据和准则。　　 本文结论是：经过两年半的IBSC实践工作，中航工业的总体战略得到了有效的贯彻和执行，面对全球经济危机，中航工业收入指标逆势上扬。中航工业在IBSC的统一框架下，通过四个层面透视和衡量企业的整体思维视角，建立起了独具特色的标准化、规范化和互通性的语言符号和行动思路，集团战略在各个层面的相互交流中碰撞出了思想的火花，凝聚了思想，达成了共识，形成了“人人言必称”的氛围；集团的价值目标和组织体系不断受益于协同的效果，有效围绕战略促进了全集团广大员工行动的统一。因此，中航工业现阶段选择IBSC作为实现战略落地的工具，是根据外部环境变化、集团公司战略转型和管理工具整合等多种要求所做出的合适选择。