在全球产业结构的重组与整合的历史性的趋势中,资本的流动从未停止过。在经济全球化与知识经济到来的今天,越来越多的企业意识到并购对企业发展的重要性,纷纷加入到并购的队伍中来,其中更是不乏跨国并购的实例,如联想集团收购IBM、上汽集团收购双龙、TCL集团收购汤姆逊、海尔集团收购美泰、中海油收购优尼科等。企业试图通过并购来实现扩大生产经营规模、提高市场份额、实施品牌经营战略、甚至以此来跨入新的行业实施多元化战略等。并购的呼声此起彼伏,有些成功了,有些却不尽然。在并购越来越广泛被企业所应用的今天,决定并购成功的因素也越来越受到关注,这些因素包括了并购前的调查分析,并购实施的方式方法,并购后的整合等等。在并购理论和案例中,许多学者和企业家也充分看到整合是决定成功的关键要素,企业应该关注这个关键点,才能提高企业整体的核心竞争力。　　 并购并不是没有风险的发展之路,成功并购之后并不意味着并购的成功。一般而言,并购不会马上给公司带来受益,真正在并购后能给双方带来受益的成功案例不到35％,波士顿公司估测,中国企业并购额在过去几年里以每年70％的速度增长。从企业并购的直接目的来看,企业所追求的是并购后的效益和回报,希望“1+1>2”,甚至“2+2>5”,即并购后企业生产经营活动的总体效益大于并购前两个独立企业的效益之和。但是,从并购后结果看却也大量出现了“1+1<2”的现象。其主要的原因就在于并购后的整合,因为往往并购后的整合才是创造并购价值的开始,企业的战略规划、组织结构调整、企业文化融合、管理制度、运作风格甚至领导层的领导风格都对并购后的绩效目标是否得以实现、目标公司是否顺利经营,不会由于并购后的整合措施导致经营状况的恶化、人才、客户的流失。　　 以户外媒体行业为例,1999年以后,中国广告业进入了一个相对稳定且发展迅速的时期。由于电视、报纸的广告资源在现有条件下已被充分开发,户外广告在发展的质量和数量上都逐渐被重视,部分知名的户外媒体企业发展不再拘泥于传统意义上的户外广告经营,转而开拓新的利润增长领域,例如2001年后,TOM、白马等公司上市并收购户外媒体资源,预示着我国户外广告业将进入规模发展的全新阶段。TOM户外媒体集团在短短几年内,收购了十多家广告传媒公司,规模空前绝后,迅速在内地市场扩展开来。然而在经历了热闹的圈地运动之后,由于企业未能很好地把握外部环境,如市场动向,科学技术,法律法规等,及时对业务方向做出调整,导致目标偏离、业务缩水,在新的市场竞争格局中败下阵来。　　 本文以并购理论为基础,通过对TOM户外传媒集团的扩张之路的案例进行分析,来说明并购后的内外部动态均衡对并购成功与否、企业发展前景的重要性。首先叙述我国并购的发展历程和现状,本文的研究框架；紧接着对并购相关理论回顾,包括了并购动因、风险以及规避方法、并购整合；接着简述了TOM公司和TOM户外传媒并购之路,采用理论和问题相结合的研究方法,对案例进行深入的分析。论文的主要内容:第一部分阐述了论文选题的背景和研究框架,即动态均衡性对兼并收购成败的重要性；第二部分理论综述,解释了并购动因、并购风险及防范、并购整合等理论和研究,为案例分析做好理论基础；第三部分是对TOM公司以及TOM户外传媒的并购整合之路回顾；第四部分是结合并购相关理论,对TOM户外传媒并购是否实现内外部均衡性进行分析,并通过引用分析联想并购IBM PC业务的案例,来进一步阐述动态均衡对企业并购成功的影响作用；第五部分,根据上述的理论回顾、案例分析,归纳总结影响并购.成败的重要因素。　　 本文不足之处在于一是无法通过理论基础,对每个并购后动态平衡长期性和周期性做出分析。二是因为通过TOM户外集团和联想集团的并购案例,模型的其他变量因素可能未能完全发掘。