为解决我国烟草企业长期处于“小、散、差”局面和应对中国加入世贸组织的挑战,中国烟草行业从上世纪90年代开始了联合重组的变革时代。联合重组的进程可以大体分为三个阶段:第一阶段是2003年之前以“关小”(10万箱以下规模的小烟厂)为主要特征的第一阶段；第二阶段从2004年开始,国家局下发了《关于进一步推动卷烟工业企业组织结构调整工作的指导意见》,要求各省级局在当年积极推动30万箱以上非重点卷烟工业企业的联合兼并重组。沪、京、津三地卷烟工业企业战略性联合重组取得阶段性成果,联合重组使得资源有效整合,名优品牌得以扩张。2005年,国家局提出要在更高层次、更高水平上推进企业联合重组。以重点企业为基础、以名优品牌为支撑、以资产为纽带的跨省重组迈出了新的步伐。随着各省一体化管理的“总厂”、“集团公司”的成立,全行业有5个卷烟品牌年产销量突破100万箱；第三阶段2006年国家局提出“两个10多个”①战略构想,企业重组进入“二次重组”迅速推进,全年有11家省级工业公司完成了与所属卷烟工业企业的联合重组,强强联合后以“四个中心”为平台的管理创新进入新的阶段。这一年,全国具有法人资格的卷烟工业企业减少到31家,而年产销量100万箱以上的品牌数则增加至8个。三个阶段改革,卷烟企业省内联合重组已基本完成,即将进入更加深入、范围更广的跨省重组阶段。　　 各烟草企业在追求做大做强的同时,不可避免地遇到这样一个新的管理难题:在联合重组之前,各个企业发展并不均衡、各有千秋,不论从规模、文化、管理上,还是对外部环境的反应、对市场的控制等都不尽相同。怎样在联合重组之后,提高整个资本和资源配置的效率,真正做到通过重组提升企业的核心竞争力,就成为备受关注的问题。　　 卷烟企业每一次的联合重组,从技术研发、生产控制、采购、营销的横向管理层面,到财务预算、人力资源等纵向管理部门,几乎所有企业管理的要素都需要重新整合。供应链管理在烟草企业中是一项极为重要的工作,利用联合重组的契机,改善整个企业和上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,变革供应链管理涉及的职能领域,不但可以快速渡过磨合期,实现企业运营效率提升、总成本降低,同时还能发挥“联合舰队”的强大战斗力,为企业实现战略目标保驾护航。　　 红塔集团作为中国烟草行业最大的烟草集团和标志性企业,多年来一直担负着行业发展“领跑者”的角色,在联合重组进程中,红塔集团同样表现不凡。在实质性联合重组了楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、昭通卷烟厂之后,目前红塔集团已经形成了拥有9个生产厂的卷烟生产网络,形成了卷烟生产总规模超过了450万箱的跨行业、跨地区、跨所有制经营的大型国际化集团公司。在对供应链管理的整合工作中,红塔集团主要依靠企业标准化建设和红塔ERP系统的成功实施,对各成员卷烟厂的组织、流程、业务和数据信息进行标准化管理,很短时间内就实现了无缝衔接,供应链管理在重组后达到深度融合,完成高效顺畅、精益化、敏捷化的整合目标。　　 由于联合重组过程中的供应链整合,不仅是红塔集团的工作重点,也同样是所有经历了联合重组变革的卷烟企业当前和未来一个时期的工作重点,因此,研究红塔集团供应链整合的经验和教训,可以为其他卷烟企业提供一个借鉴的管理模式。　　 笔者认为,在当前烟草行业联合重组的背景下,抓住以下三点关键因素,可以初步建立起一种供应链整合模式:　　 首先,必须通过标准化统一供应链管理。企业供应链管理标准化包括技术标准、管理标准、工作标准等。在联合重组之前,每个企业自己的供应链管理都包含着大量的数据信息,各有各的编码规则,试想在联合重组后,如果还继续保持各自为战的状态,各成员部门之间就无法顺畅地进行信息交换和信息交流,那将造成怎样的混乱?因此,供应链整合迈出的第一步,就是进行数据的标准化,随之而来的就是流程标准化、管理标准化和工作的标准化。这就如同各地区的人们在交流时,不能用方言各说各话,而必须通过大家都明白的标准普通话来对话一样。同时,企业建立供应链整合的标准化模式以后,为今后的再次联合重组打下基础,可以很快推广展开,避免重复性工作,降低企业管理成本。　　 其次,在供应链整合中,技术平台的支持不可或缺。企业流程再造要依托信息技术,提高决策指挥能力和效率,更好的组织多点生产管理。不少企业集团已经或者正在按照现代企业的要求和自身的实际,推广应用各种各样的管理信息系统,作为联合重组的前提条件,必须对各企业的资源进行深度分析和有效整合,建立企业供应链管理支持系统,保证整合后企业内部子系统之间相互支持并能够同外部系统进行信息交流,实现管理的集成化和信息化。而建立供应链管理系统,则必须先制订与企业信息化相适应的管理规范和标准,形成分工明确、职责到位、管理规范的组织和管理体系,提高企业综合管理能力。　　 第三,建立一套科学的综合测量评价体系,对供应链整合的全过程进行监测和考量,可以避免错误和少走弯路。伴随着烟草行业联合重组的不断深入,供应链管理的整合工作从管理职能上讲必须有计划、控制的技术和手段,而且供应链管理成功整合完成以后,也并非就可以一劳永逸,通过建立涵盖前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节的测量评价体系,对供应链整合的全过程进行管理,能够实现企业管理上的PDCA循环,保证企业始终处于螺旋上升的优化状态。　　 通过研究烟草行业联合重组背景下的供应链整合工作,笔者进一步加深了对卷烟企业供应链管理的认识,也深深感受到供应链整合是一项复杂的系统工程,渗透到企业管理的方方面面,限于研究时间不长和研究范围窄的实际情况,论文所提出的供应链整合模式仅是一个初步设想,对于可能遇到的问题存在估计不足的情况,还需要在不断实践中加以研究和解决。