我国的大型国企多数为“人”管理企业的模式，即企业领导者的思维决定整个企业的管理体系，而不是靠完善的制度管理。通常人们认为我国的国有企业不会改变其管理理念，即使在改制完一两年后，甚至也不会产生成型的有效管理体系，尤其是绩效管理。目前我国多数的企业领导者在经营时主要精力是放在积累财富上，而对商标、商誉的传承，开发大规模异地市场或建立一套让公司传承百年的有效管理制度都不太感兴趣，我工作所在的C集团便是其中之一。随着政府工程的招标化，C集团已经不能继续依靠自己是C区管委会直属企业而拿到工程或享有其他特殊优惠政策。企业经营渐入困境。2006年C区管委会决定让C集团部分股份私有化，集团领导及员工按比例购买私有化的股份，企业及职工都摆脱国有身份，变为国有控股、自主经营、自负盈亏的企业模式。出于对员工的保护，C区管委会下达了一份红头文件，要求企业三年内岗位不变，不能让一名员工下岗。也正是因为这份文件导致了C集团在改制后初期企业管理体制没有改变，企业运营模式没有改变，企业经营仍然困难，在2009年被民企A公司全面收购，后经企业人员、资源重组，重新建立完善企业经营管理体系，在2011年实现了8年未见的集团所有子公司全部盈利。由此可见一套完善、有效的管理制度对企业的重要性。在这一系列的改变中，因为C集团的特殊性，人力资源管理及其包含的绩效管理起到的作用尤为显著。我们从企业实际特点出发，和企业高管沟通制定绩效计划；通过学习初期单纯使用了360度考核方法，后来经过学习专业知识及进一步对本企业的剖析，改用了BCS及KPI结合的考核方法；通过不断的沟通与培训辅助员工对绩效管理的进一步了解；让绩效管理结果与员工个人利益相挂钩保障绩效的执行，也提高了企业的绩效。C集团在绩效管理实际操作中，在不同时期出现了不同的问题。本文对C集团绩效管理改制前后的环境和存在问题分析进行分析，从多方面入手提出对应的应对措施，希望对以后面临同样局面的企业起到借鉴的作用。