随着人类社会由工业社会进入信息社会，电信业在国民经济中的地位和作用越来越重要，电信业的持续发展，成为我国实现信息强国的必然选择，也是促使国民经济持续快速健康发展的重要方面。中国电信作为我国电信行业的主导运营商，在电信业中发挥着重要的作用。中国电信提出的战略转型，不仅使企业面临新的挑战，也为中国电信行业提出了新的课题，是中国电信业重新发力的重要机遇，但是，当前仍然存在影响和制约企业战略转型顺利推进的内外部因素，从内部看，包括企业内部管理不到位、体制机制不能适应转型的需要等;从外部看，主要是电信业的市场结构严重失衡，制约了转型的顺利推进，影响了行业效率的发挥，调整行业结构变得十分必要和紧迫。本文通过对中国电信战略转型分析和研究，寻找制约转型推进的关键因素，提出具体的解决办法，为中国电信乃至整个电信业战略转型的持续推进、为电信业的健康发展提供参考，为电信强国的实现提供借鉴。　　中国电信的转型是在对全球电信行业发展趋势进行细致分析的基础上提出来的。长期以来，我国电信业一直处于政府垄断经营状态，经营效率低下。为打破这种局面，上个世纪90年代初期，国家开始酝酿实施电信体制改革。经过历次拆分重组，基本形成了以中国电信、中国网通、中国联通、中国移动、中国铁通和中国卫通为主体的电信市场运营格局。这种格局极不平衡，中国移动形成“一家独大”之势，占据增量市场分额的80％之多，造成电信市场竞争失衡，使中国电信和中国网通两家传统固网运营商经营举步维艰，实施战略转型在所难免。从全球电信行业发展趋势来看，战略转型是必然结果。全球电信业的发展趋势主要表现为三点:一是传统业务趋于饱和，新业务方兴未艾。二是行业结构由垄断转向竞争。近年来，随着新技术的涌现和政府的大力推动，电信业已由“自然垄断”状态转为充分或较充分竞争。三是主导运营商面临严峻挑战，主要表现在移动替代、竞争者涌现、新竞争模式出现、行业开放等四个方面。受此影响，发达国家主导运营商纷纷转型。尽管具体战略不尽相同，但整体战略方向却是一致的，即通过多网络、多终端、多业务的融合及价值链的延伸，实现由传统基础网络运营商向“任何时间、任何地点”的综合信息服务提供商转变。中国电信的战略转型既受到国际运营商转型的影响，也是全球电信业转型的组成部分，是在电信业发展宏观背景下提出来的。　　中国电信根据全球电信行业的发展趋势，结合自己的实际提出了具体的转型目标。即做世界级现代综合信息服务提供商，并在充分调研、讨论的基础上，部署转型的总体工作，明确提出大力实施品牌经营，进一步创新发展模式，不断完善机制体制，切实增强执行能力，推进企业转型向更宽的领域、更深的层次发展。自转型战略正式提出以来，中国电信始终以战略转型作为各项工作的基本出发点，努力推进业务与服务转型，积极探索技术与网络转型，持续深化组织与人力资源转型，企业转型的各个方面均获得重大进展，企业经营的各项工作均取得明显突破，综合信息服务能力不断增强，管理水平持续提升，初步完成了战略转型的阶段性目标，为持续深入推进转型奠定了坚实的基础。转型成效具体表现为以下几点:收入结构得到优化，非语音业务占比持续攀升;经营理念发生变革，打破了束缚企业发展的传统思维惯性;企业形象大幅提升，品牌知名度和美誉度进一步提高;服务水平明显提高，服务满意度稳中有升;机制创新获得突破，普遍开展竞聘制、竞标制、承包制、协议工资等多种形式的实践。　　经过几年的实践，中国电信的转型尽管取得一定成效，但仍然存在制约转型的因素，主要是企业内部管理变革尚不能适应转型的需要，企业外部经营环境仍需持续优化。从企业内部来看，问题主要表现为:一是与国际运营商相比差距依然明显，中国电信的收入不及发达国家电信运营商收入的1/3。二是对转型的理解存在偏差，对转型业务的定位不明朗，传统的思维惯性依然存在;传统管理理念仍然制约转型进展，体制机制创新仍然不能满足转型需要。激励不足、约束不严、人才引进不畅、冗员退出困难等已成为制约企业竞争力提升的主要因素。三是转型依然缺少坚实的基础，首先是重点业务的商业模式创新力度仍待加强，其次是内部管理不到位，仍然不能满足转型需要;最后是服务水平仍然存在较大改善空间。四是转型进展不均衡，各省公司在转型推进方面存在较大差异，部分省公司对集团公司部署的综合信息业务没有真正落实到位。从企业外部看，主要问题表现为行业结构失衡，包括业务结构失衡和竞争结构失衡，前者主要是随着移动语音资费的进一步下调和单向收费的全面实施，移动对固网的替代加剧，使业务结构失衡状况趋于严重;后者主要是企业整体规模和实力对比失衡、增长速度与发展趋势失衡、增量市场严重失衡以及盈利能力失衡，最终造成“一家独大”的市场竞争格局。行业结构失衡直接导致行业内竞争过度，造成行业发展速度放慢、电信业对国民经济的贡献率下降等问题，已经影响了中国电信的转型推进。　　从全球电信行业的转型实践来看，各国运营商在转型举措方面各有侧重:法国电信分别从企业定位、客户服务、网络结构、企业管理四个方面提出了转型目标和举措，制定了两个三年战略，即“FT Ambition2005”三年战略和“NexT”三年战略。西南贝尔(SBC)在业务、网络、客户、地域和管理层面都进行了转型，努力实现其成为美国第一大通信及娱乐服务提供商的目标。NTT分别从“网络的光纤化、IP化”和“固定和移动业务的融合”两个角度部署转型。　　基于以上分析，本文从加强企业内部管理变革和优化外部经营环境两个方面，提出了推进中国电信战略转型的对策建议。加强内部管理变革包括以下几个方面的内容:一是加强战略管控与业绩考核，制定明确的目标和实施计划，下大力气狠抓执行;在战略管控方面，着重抓好投资管控，使投资结构与网络转型、业务发展相匹配;在业绩考核方面，坚持以价值为导向的业绩考核体系，充分发挥业绩考核在企业转型中的引导、激励和保障作用。二是强化业务创新与服务提升，不断转变传统的经营理念和发展思路，转型中既注重企业价值的提升，又注重客户价值的创造，在提升客户价值的同时，提升企业价值;不断加大业务开发力度、持续提高服务水平和质量。三是以商业模式转变作为突破，在实践中逐渐改善传统的商业模式，坚持以客户为中心，市场需求为导向，强调客户体验和个性化，通过横向融合、纵向延伸，积极探索新的商业模式。四是加快组织变革与机制创新，建立专门的转型推进机构，根据战略转型的需要，采取实体公司、虚拟公司、事业部和项目团队等多种形式，建立相应的转型业务运营机构。在此基础上，应针对转型业务采取更加灵活的运营机制，加大人事、用工、分配制度改革力度，形成与战略转型相适应的运营机制，不断促进转型的深入。优化外部市场环境具体包括以下内容:一是实施企业重组，将中国联通按照网络分为两部分，将CDMA网融入中国电信，GSM网与中国网通合并，将中国铁通并入中国移动。二是放松产业规制，发放全业务牌照，重塑价格管制的有效性，给运营商适当的定价自主权。三是构建多元化的产权主体，通过引入民间和国际资本，实行电信运营商的产权多元化。