作为电力行业的施工企业,吉林电建公司在项目管理上,进行了艰苦的探索,近二十年来基本都在推行项目法施工,但由于运营管理模式不是十分成功,仍然存在许多问题,甚至威胁到了企业的生存和发展。通过江南项目管理实施过程,改进项目管理方案,实行项目经理负责制和企业内部承包制,确立项目承包者与企业、职工之间的责、权、利关系,找到适合吉林电建公司项目运营管理模式和管控机制,对吉林电建公司加强管理,提高效益,提升企业的综合实力具有现实意义。吉林省电力建设总公司隶属国家电网公司,是吉林省唯一一家具有电力建设建筑安装总承包一级资质的大型国有施工企业,吉林电建公司由原吉林省火电第一、二、三工程公司经过两次重组而成。重组后即形成了大量的债务,资产也并非优良。重组之初,并不能形成有效的合力,整个公司没有有效地运转起来。国家政策的调整使得全国范围内火电建设市场大幅度萎缩,同其它电建公司一样,吉林电建公司坐拥大量的人力和机械却无工程可干;另一方面,国家电力体制改革(厂网分离)将发电企业从电力系统分离出去,成立大唐、华能等五家各自独立的法人实体,之后国内的电站项目由这五家公司(即五大公司)投资兴建。五大公司利用国内电力建设市场萧条的机会,不约而同地降低工程造价,迫使各施工企业以越来越低的价格承接工程建设。在这种历史环境下,对吉林电建公司的项目运营管理进行了改进,建立内部承包机制,成立专业分公司。并以江南工程为契机,在项目管理中运用新的项目运营管理模式,使江南工程很好的完成了业主和公司的各项目标,取得了很好的经济效益和社会效益。进而解决了公司目前在项目管理中存在的资源不能得到有效利用,效率低下,组织结构不清,人员责任不明确,关系混乱,管理粗放,没有引入现代管理方法和理念,项目成本居高不下等问题。该项目部按照公司矩阵式项目运营管理的要求,以人为本,将人性化管理放在首位。所有班子成员以身作则,分工明确,各负其责。和谐进取的精神影响和带动了现场的广大职工,团结一心做好本职工作。各种劳动竞赛、党员先锋号、青年突击队增强了大家的凝聚力。班子成员认真分析,冷静思考,深入调查,掌握实情,研究问题,制定政策,改变旧时打法,制定可行措施。优化资源科学组织施工,进行有效平衡协调,落实降低成本配套措施,最大限度调动职工积极性,合理实施项目管理方案,圆满完成项目建设及各项管理。吉林省电力科学研究院对该机组试运给出了如下结论:国电吉林江南热电有限公司1号机组整套启动试运过程符合《火力发电建设工程启动试运及验收规程》的规定,调试试运质量达到《火电工程调整试运质量检验及评定标准》的优良级标准,机组运行安全、稳定,可以移交电厂进入考核期。该工程从建设阶段到机组移交投产,均圆满地完成了业主的要求,得到了国电东北分公司、国电吉林江南热电有限公司、吉能监理公司等高度评价。江南工程的成功增强了项目乃至全公司的信心,在公司发展处于低谷时期及时地鼓舞了全体人员的士气。同时,也为其它在建工程确立了标杆。当然任何一种项目运营管理模式都有其优缺点,在江南项目管理中也暴露出一定的问题,但是综合各方面原因,我们认为对于吉林电建公司来说采用矩阵式项目运营管理模式还是十分可行的。对公司加强管理,提高经济效益,增强企业的综合实力和市场竞争能力具有重要现实意义。通过江南项目的成功管理经验可以认识到:1.矩阵式项目运营管理模式能够适应公司目前发展需要,项目运营管理模式的转型基本上是成功的,要在今后的项目中推广这种管理模式。2.矩阵式项目管理模式有利于公司对资源的调配,组织结构清晰,人员职责明确。3.提高了公司的市场竞争力和劳动生产率,降低了施工生产成本,解决了公司以前的项目运营管理模式下存在的效率低下问题。4.增强了公司对项目的掌控能力,公司有关项目管理方面的要求能够得到及时有效的实施。5.矩阵式项目运营管理模式加上项目承包制,使人的思想意识有所转变,管理由粗放型向精细化迈出了一步,提高了项目和专业分公司的施工积极性,各专业分公司从技术方面想办法加快施工进度,提高了劳动生产率。本文分析了电建公司原项目运营管理模式下存在的诸多问题,运用项目管理理论和知识,分析了各种项目管理模式下的优缺点,为吉林电建重新设计了一种新的管理模式,并在江南工程中付诸实施。矩阵式项目运营管理模式解决了以前存在的问题,在江南工程中取得了成功,为吉林电建在中国国电争得了荣誉,为吉林电建立足电建市场,稳步持续发展奠定了基础。