目前中国处于一个国内企业快速发展的时代,很多国内企业通过海外并购来扩大经营规模,如何消化这些甚至大于国内规模的海外军团,特别是如何综合利用公司内部国内、国外制造资源来优化供应链交付,是摆在这些并购企业面前的重要问题。L集团成立于1984年,投资20万元人民币、由11名科技人员创办,目前经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。L集团是目前国内最大的电脑制造商,连续十多年保持着国内份额第一的市场地位。多年来,L集团的战略从技、工、贸,调整到贸、工、技,工业制造一直是L集团的中坚力量,可以说也是L集团核心竞争力的一部分。在2004年L集团合并LI个人电脑业务以后,L集团已经形成了拥有了国内五间工厂、国际四间工厂的全球制造格局,开始了国际化的进程。目前,如何整合两个系统平台、支持国际化战略,是L集团全球化的首要任务。　　 在现阶段,PC行业的竞争越来越激烈,降低制造成本、提高运作效率,才能使企业在竞争过程中获得优势。而企业只有实现制造的信息化、规模化、才可能进一步降低制造成本。因此,L集团在国际化以后,在国内、国外建立了多个制造工厂,面临着不同工厂的不同流程、以及信息系统各自独立的问题,这对于公司的统一管理和制造成本降低是巨大的挑战。目前的L集团供应链业务中,包括订单管理、全球计划、部件采购、资源计划、全球制造、全球物流。供应链的关键业绩指标如下:产品的交付周期、质量、成本和回款周期。这其中全球制造是供应链中的重要环节,同时也对产品的交付周期、质量、成本这些供应链考核指标有主要的影响。目前的L集团供应链应用方案存在两种大的流程。一种是基于L集团中国的运作流程,简称LC流程。这是L集团自从形成信息化战略以来,一直在中国大陆地区使用的信息系统。LC流程涉及三间L集团自有制造工厂,各个工厂有着自己的系统开发人员,因此制造系统也存在一定的差别。另外一种流程是LI电脑产品产销的流程,简称LI流程,是合并LI的PC部门以后继续购买LI版权继续使用的系统,其中的制造系统,主要针对深圳的两间工厂。　　 分析现有LC、LI制造流程可以发现,LC制造承接的是LC订单交付流程,主要应对交易型模式,生产LC品牌的产品,并将产品交付于后端LC的物流部门,同时将产品的保修信息交付LC售后部门;而LI制造流程承接的是LI订单交付流程,主要应对关系型模式,生产LI品牌产品,并将产品交付于后端LI的物流部门,同时将产品的保修信息交付LI售后部门。在具体的生产流程上,一台电脑LC的工厂生产过程有配餐、装配、测试盘制作、调试一测试、高温老化测试、调试二测试、高压测试、成品抽检检验、模拟客户试验、电子眼、包装、码盘等作业环节;而在LI工厂中有上料、在线打印、装配、测试、高压测试、成品抽检检验、模拟客户试验、包装、码盘工序,在上料、在线打印、测试等多个工位存在明显差异。由此可见,目前L集团制造工厂仅能适应一种产品、一种模式,这种情况下很难应付公司的全球化战略,造成制造资源无法协调和浪费。　　 在现有的制造信息系统上,存在以下问题:首先是LC、LI系统各自独立,系统逻辑差距较大,中国工厂和国际工厂的系统独立运行无法对接,集团总部拿不到最准确的汇总数据。其次制造系统与供应链其他系统对接功能不足,导致制造信息相对独立,没有与其他系统很好地集成,从而产生内部的沟通成本增加、运作效率低下;第三,现有制造系统功能设计不足,无法满足全球制造的需要;这样各自独立的系统也影响了公司的整体化战略。而L集团的全球战略又需要在印度、墨西哥、波兰建设工厂,新的生产平台使用什么样的信息系统建设方案,如何建立全球统一的制造系统也是需要L集团制造部门亟待考虑的问题。　　 根据L集团的国际化战略,设计一种结合两种流程优点的全球化制造流程,对配餐、叫料、在线打印、自动做测试盘、测试、电子眼、并盘等工序进行优化,满足现有各类产品生产。全球制造系统的目标就是支持全球化的制造流程,并通过与供应链主要系统对接,适应双品牌、双模式的生产要求。全球制造信息系统主要架构的设计,包括工单管理、定制管理、排产管理、物料管理、质量管理、站点管理、配餐管理、在线打印八个主要模块,来支持制造流程。同时增强外部接口设计,使得制造系统可以从全球各地的计划部门获取订单,将生产后的产品交付给相对应的物流部门,并把售后维修信息发送到相应地区的维修中心,从而实现对公司全球化战略的支持。　　 利用项目管理的方式,对L集团全球制造系统的设计、开发环节进行管理。在项目立项阶段形成制造团队主导、应用方案团队和IT团队参与的项目组织,利用工作分解的方式对主要工作进行分解、控制,对主要项目可能遇到的风险进行失效模式分析,并制定预案;最后通过多轮测试保障系统质量。通过以上的分析和研究,为L集团设计全球制造信息系统的应用方案,从而确保其国际化战略的实现。