近年来经纪业务处于一个极不对称的发展环境中，一方面，一线的经营十分困难，营业部总体的经营情况普遍是利润下降，营业部亏损面扩大。另一方面，来自证券监管部门、国家决策部门的改革幅度极其大，迫使经纪业务调整。　　 经过十年的发展，经纪业务跑马圈地的时代基本结束，传统通道类业务的市场格局基本成形，市场规模和利润空间在竞争压力下上升空间逐步缩小。作为未来各项业务落地的平台，经纪业务对券商来说有着重要的战略意义，经纪业务能否转型成为关系着券商未来的市场布局。营销人员作为经纪业务中人数最多的群体，在当前的市场环境下面临着生存和发展的双重压力;而金融行业的重要资源就是人力资源，营销人员能否成功转型在一定程度上影响着券商经纪业务能否成功转型。营销人员的考核制度作为其发展的指引和保障也需要顺应行业发展的变化做出调整，为营销人员的转型做出制度安排。　　 传统的经纪业务营销人员考核主要关注二级市场的新增，收入来源也主要是二级市场的佣金手续费收入。这种考核制度在行业高速扩张初期促进了券商资源积累和市场扩张。随着经纪业务向财富管理方向转型，这种制度的缺点也非常明显:中层管理和营销人员目光短浅，与公司的目标脱节，公司的战略目标不能落实;营销人员的职业发展受阻、上升空间有限与公司的劳资关系紧张;营销人员也缺乏主动转型的动机。　　 在这种背景下，本文提出建立以利润为中心的营销人员考核制度，这种制度打破了业务条线的划分，以各项业务的综合利润表现作为考核依据。这样的制度安排将公司目标、中层目标和一线营销的目标统一起来，公司目标能够有效传达;所有业务向营销人员打开，使各项业务都有均等的发展机会，营销人员也有均等的参与机会;将营销人员定位为小企业家，较大地发挥了他们的主观能动性，推动他们自发转型;为营销人员打开了发展和上升的空间，有效地缓解了劳资纠纷，促进行业的健康发展。　　 以利润为中心的考核制度为经纪业务转型条件下的营销人员考核提供了行之有效的解决方案，同时，为券商未来门店式经营进行一种制度和管理的探索。　　 新制度的推行总会有很多问题，尤其是涉及到人和人员管理的。这些问题我们将在实践工作中不断解决完善。