一个组织的战略规划和目标确定以后，组织结构便是完成组织任务的重要基础和保证。市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。最优的组织结构模式必然是最能适应企业发展需要的模式。但由于竞争的存在，企业的发展存在着较大的不确定性，因此，组织结构对企业的适应存在着某种进化过程，即原本适应的组织结构模式，可能由于企业的规模、战略、技术、环境等多方面因素的影响变得不再适应，这时就需要选择新的组织结构模式。　　我国国有商业银行长期以来一直按行政区域和政府层次序列设立的科层结构，在传统计划经济的金融体制下发挥了积极的作用，但随着宏观经济体制、运行模式市场化改革的不断推进和对市场交易规则与价值规律尊重程度的提高，这种组织模式的弊端日益暴露出来。　　现代企业理论认为，企业在经营过程中存在一个生产可能性边界。在边界范围之内，企业的平均收益大于平均成本，企业可以通过规模的扩张实现利润最大化，但如果超出边界之外，企业组织生产就是低效率的。我国的国有商业银行存在规模不经济，而规模不经济的原因并不是其规模超过了生产可能性边界，而是因经营、服务等内部原因造成的有效规模不足。现有的金融产品不能满足市场需求，同时很多新产品的功能还尚未被消费者接受，此时推行事业部制改革，正是符合当前银行业组织结构发展趋势的实际需求，因此是实行事业部制的重要战略转型期。改革原有体制，围绕“以客户为中心”的原则建立事业部制，符合当前的发展趋势和市场竞争要求，对于经理人才引进、培养、激励也将起到积极的作用。　　所谓事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、地区、顾客等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。事业部结构的管理实行集中管理、分散经营的原则，组织最高管理层负责重大方针政策的研究和制定，掌握组织的决策权，如财务、人事任免、基建投资、规定价格幅度等。事业部的领导根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的发展。在事业部结构中，组织职能部门的主要任务是对最高管理层和各事业部做有效的参谋和咨询，而不是具有独立的责任和权力的利益单位。　　本文首先运用现代企业理论、信息经济学、新制度经济学等理论，对事业部组织形式进行经济学理论分析，指出商业银行推行事业部改革所需具备的条件。进而分析了目前西方商业银行事业部组织架构主流模式——专业化垂直型组织架构及其特点，详细阐述了该主流模式对我国商业银行进行组织结构改革的借鉴意义。　　然后，本文研究了我国国有商业银行组织结构的主流模式，并以该组织结构的弊端为切入点，提出了我国国有商业银行进行事业部改革的必要性和可行性。最后一部分，文章以建设银行洛阳分行的事业部改革进行具体案例分析，利用SWOT分析方法深入剖析指出——事业部改革是洛阳建设银行的必由之路，进而对洛阳建行的事业部改革进行描述和评析。　　最后，文章通过“特殊——般”的研究方法，认为我国商业银行事业部改革中，应以业务战线为主线，强调银行的系统管理，强化总行业务部门的管理，弱化分行的管理职能。针对我国商业银行现行组织架构的突出问题，应首先选择总部组织架构再造以寻求第一阶段的突破，在业务部门按事业部设置，参照事业部管理模式，进行摸拟的分散管理。把总行按不同业务板块划分的前台业务部门真正推向市场，真正形成利润中心，同时可以选择适当的中台风险管理和控制部门推行横向嵌入式、纵向垂直管理的阶段性策略。围绕这个观点，文章从外部组织结构改革和内部组织机构改革两个层面展开论述，构想我国商业银行事业部改革的途径，以期为我国国有商业银行的事业部改革提供经验借鉴及现实建议。