随着通信运营商的增多，通信市场竞争愈加激烈，特别是网通公司在海外上市后，公司的内部和外部发展环境都发生了很大的变化，在这种经营环境下，使公司下属业务单位成为公司整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势是在市场竞争中成功的重要基础，建立科学、合理的战略性业绩评价体系，是实现企业战略性管理和实现战略目标的重要手段。本文主要目的是从潍坊网通公司实际出发，研究使下属公司成为企业整体战略组成部分，保证企业战略目标实现的业绩评价体系，实现公司战略性绩效管理。 文章分析了德鲁克以改革为核心的观点、霍尔的“四尺度”论、业绩金字塔、平衡记分卡、经济增加值五种绩效管理模型，分析了这五种绩效管理模型的特点，并提出了适应网通公司的绩效评价模型—平衡计分卡，平衡计分卡是评价企业绩效的一种全面的管理工具，卡普兰和诺顿在1992年发表的《平衡计分卡—效绩驱动指标》文章提出了平衡计分卡的管理思想，用于把企业的战略转化为一套系统的业绩评价指标体系，它实现了与企业成功的关键因素有关的财务和非财务指标的有机组合，这些关键因素被设计成一体化模式，通过这个指标体系将企业战略转化为有形的目标和考核标准，从而反映了企业现状和企业发展前景，为企业战略实现提供了保证。本文结合潍坊网通公司战略，详尽阐述了平衡计分卡的财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面核心思想及衡量指标。 潍坊网通公司主要经营固定通信、数据通信、无线市话通信等通信业务，公司下设10个职能部室8个生产中心3个直属电话局，10个县市区公司，目前对下属公司的绩效考核主要在财务和业务发展层面上，对这种考核模式的弊端首先是无法与企业的长期战略目标相联系，其次是对雇员的技术和积极性、客户满意度和忠诚度、完善的内部经营等无形资产没有考虑在内。根据潍坊网通公司情况，分析了运用平衡计分卡进行绩效管理的必要性和可行性。认为公司引入平衡计分卡对下属公司的绩效管理非常合适，平衡计分卡在公司战略分析的基础上，分别确定公司在财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的目标；这些目标3形成了平衡计分卡建立过程中的战略地图，指出了平衡计分卡的因果驱动关系和企业战略实现的关键因素，确定了平衡计分卡各方面的权重和各项指标的权重。通过指标设置和权重设定，保证企业战略目标的实现。 这种以平衡计分卡为模型的绩效考核体系对下属公司的业绩进行科学全面的评价，改变过去对下属公司单一的考核办法，提高了公司战略执行力，平衡了公司与下属公司的激励和制约机制，为公司战略目标的实现奠定了基础。