进入知识经济时代,随着组织结构的扁平化、网络化、柔性化和信息化,企业对员工的要求不断提高,并把员工视为最值钱的资产,正如安德鲁·卡内基所言“带走我的员工,把工厂留下,不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂,把我的员工留下,不久后我们还会有个更好的工厂”。可见,员工是企业价值的创造者,对员工的管理关乎企业核心竞争力的培养和提升,更关乎企业的成败。如何管理好员工,使其能够充分发挥潜能,提高工作效能,是现代企业不断思考的论题。XX集团是一家典型的国有能源企业,绩效考核中存在的问题具有相当的普遍性和代表性,对XX集团的绩效考核问题展开研究也具有普遍意义,因此本文选择了XX集团作为研究案例展开研究。首先研究了XX集团绩效考核现状,发现存在绩效考核评价标准不明确、评价标准掌握的过宽、评价结果没有得到有效应用等问题,并分析了其存在的深层次原因。其次对XX集团的战略、部门职能、子公司的战略定位进行了界定；在此基础上,从子公司、部门、岗位为XX集团建立了绩效考核关键绩效指标(KPI)体系和关键绩效指标权重的设计,并对绩效评价的实施程序进行了再设计；再次,完成了XX集团实施绩效考核体系的保障措施的设计；最后,对XX集团绩效考核体系设计中的创造性成果进行了总结。本文的创新之处在于突出以人为本的理念,从精神上或心理上激励员工,并使员工心服。同时,根据企业面临的环境变化,审时度势,对形势进行准确的把握,制定出与之相适应的政策,宽严有度。