随着社会的发展和知识经济时代的到来，顾客对于产品的复杂性和多样性要求越来越高，这就要求企业不能再仅仅提供大规模单一化的产品，而是要迅速地满足客户个性化的需求，导致产品的设计和生产过程变得越来越复杂。为了应对这种变化，越来越多的企业通过虚拟经营、战略联盟等方式组建了价值网络体系。价值网络以顾客为中心，将供应商、中间渠道商、政府机构、研究所等不同组织进行模块化改进与重组，通过柔性化的生产方式，交付给顾客定制化的产品和服务。本文将对价值网络的含义、形成机理、运行机制等方面进行详细的论述。我国改革开放以来，汽车产业作为国家的支柱产业取得了飞速发展，跨国汽车公司纷纷在国内建立合资企业，与此同时也兴起了一批国有自主品牌汽车企业。本文在分析了我国汽车产业的发展机遇和面临的主要问题的基础上，提出了汽车企业培育竞争优势的三种主要途径，认为价值网络是我国汽车企业获得竞争优势最有效的途径，最后详细介绍了我国汽车企业的两种发展模式：合资模式和自主创新模式。随后，本文重点论述了汽车企业构建价值网络的竞争优势来源于网络成员的核心能力与企业对于价值网络的管理能力两方面。价值网络中的成员主要包括两类：一种是作为网络核心的舵手企业，另一种是处于从属地位的模块企业。其中舵手企业一般拥有技术标准、组织能力、商誉、品牌、市场准入、市场网络、社会资本和顾客资本等资源，这些资源属于高级资源或者说是高位资源，给企业带来的是基于体系的优势。由于这些高位资源一般都具有垄断性，所以对于这些核心能力的掌握在激烈的市场竞争中才最具杀伤力。所以，对于舵手企业来说，其战略选择最核心的一条就是时刻保持对由于高位资源占有而形成的核心能力的持续拥有。而模块企业一般拥有土地、物质资本、资源、区位、规模和劳动力等生产要素，属于一般的初级资源或地位资源。这类企业一般只能提供简单的设计和量产服务，最直接的战略选择就是追求低成本。但是由于其生产附加值低，处于价值曲线的最低端，对于企业来说并不是长久之计，未雨绸缪，在企业获得生存时还要谋求可持续的发展道路。最后，本文通过对一汽集团构建价值网络案例的介绍，结合实际情况，分析了一汽集团建立的价值网络体系是如何获取竞争优势的，并重点讨论了一汽集团供应网络是如何进行内部规范和资源共享的。