人们通过电力系统将一次能源转化成电力,并通过电网供应给千家万户,推进了人类文明进程。电力装备制造板块是电网业务的重要板块。目前,我国电力装备制造企业在高端装备和核心零部件制造方面与国际巨头差距较大;中端装备竞争激烈,细分领域部分优质企业差异化竞争优势逐渐凸显;低端领域竞争严重。电力装备制造行业近年来不断出现的新业态、新需求、新技术,导致企业间竞争更加激烈,行业范围内资源整合和产业重组不可避免。DG集团是国家电网有限公司直属电力装备制造产业集团,于2012年5月组建成立。DG集团自成立以来,因拥有国家电网有限公司政策、市场、资源等方面的竞争优势,综合实力逐年增强。但近年来,随着市场化竞争愈演愈烈,技术快速更迭,市场变化愈发复杂。作为传统电力装备制造企业,DG集团主要业务为输变电一次设备,其存在行业产能过剩,高端装备技术和品牌竞争力不足,中低端产品竞争激烈的问题。同时,DG集团的新兴产业储备不足,短期内无法形成规模。与高质量发展的要求相比,人才基础薄弱、整体协同能力不强、创新能力弱、经营活力不足,这些问题的存在,使DG集团遭遇经营危机。在这种形势下,DG集团要顺利实现产业改革、业务转型、规模扩张和质量提升,必须对面临的新形势有清醒的认识,加强顶层设计。本文分析了 DG集团的外部环境和内部条件,全面梳理了 DG集团自2012年成立以来的发展历程以及发展现状,通过DG集团的发展理念提出DG集团的企业使命并进行论证。然后,结合DG集团的发展理念、企业使命和价值观,利用SWOT的定性分析和QSPM矩阵的定量分析,确定DG集团应选择多元化的发展战略,提出DG集团的战略目标,从优化传统业务组合、围绕新业态和新需求推动产业多元化发展、建立高效协同的营销服务体系、构建智慧供应链管理机制、加强部门业务协同等方面提出了战略实施措施,并从创新人力资源管理模式、增强集团财务管控能力、加强信息化系统的建设和应用、发挥企业文化的引导作用等方面进行了战略保障措施设计。本文针对DG集团实际,将战略管理前沿理论和案例研究精准结合,可丰富战略设计的理论和实践。同时,“三型两网”战略路径尚未完全明晰。DG集团第一时间开展“三型两网”背景下发展战略的研究,更有助于推动国家电网有限公司战略目标实施路径的探索。同时,本研究对DG集团的高质量发展有重要意义,对DG集团领导班子进行决策具有指导作用,对其余电力装备制造企业的战略制定、选择和实施也有借鉴意义。