目前,中国啤酒以青岛、雪花、燕京、百威、嘉士伯五大巨头占据了行业总量的80%。这些企业发展至今天的局面,通用的手段就是并购,通过区域的连片收购形成规模。并购是一把双刃剑,如何通过并购为企业创造价值,是每个企业进行并购行为的主要挑战。青岛啤酒是一个连续并购的典型案例,高频率的并购活动能否为企业创造预期的价值值得深入研究。本文基于资源基础理论对青岛啤酒连续并购进行分析,给我国就“连续并购是否创造价值”的课题研究多一份文献,对于中国企业,正视这一课题可以使企业更加理性的看待并购行为,避免导致盲目扩张的并购或缺乏价值创造的并购发生。本文首先对并购与企业能力理论进行简要的阐述,结合我国上市公司青岛啤酒1993-2018年的并购历程,划分出阶段特点并在此基础上深入剖析。从企业所获资源整合与吸收方面相结合的角度,对公司并购效果进行研究。重点关注并购的前因、过程和后果。从战略、品牌、组织、和资源整合的角度出发,进而构建出以资源为核心的价值创造路径框架,对企业连续并购中资源与能力整合的路径进行分析,最后评价价值创造效果并总结青岛啤酒连续并购带来的经验和启示。研究结果表明:(1)在资源基础观下,企业之间的竞争是资源与能力的比拼,利用资源的能力体现在企业竞争实力上。(2)企业的资源整合可以划分为声誉资源、组织资源与物质资源,这些资源价值体现在企业经营效率与获利能力中。形成并购-整合-并购的良性循环。(3)并购后的整合是价值创造过程中的关键,连续并购只是手段,必须注重自身整合才能有效创造并购价值。