随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，企业的健康成长和可持续发展，从根本上讲取决于企业的竞争优势。对中国企业而言，通过人力资源管理来加强企业核心能力建设，是企业获得竞争优势重要和现实的途径。管理大师彼得·德鲁克曾经说过:企业只有一项真正的资源——人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。近二十年来逐步发展起来的战略性人力资源管理理论，为企业充分开发人力资源，加强核心能力建设提供了有效的方法。战略性薪酬管理作为战略性人力资源管理的核心组成部分，是企业获得竞争优势的重要载体。　　近年来人力资源管理为了适应全球化和信息化的挑战，与战略管理相融合，逐步演化出战略性人力资源管理理论，从而将人力资源管理从事务层面提升到战略层面。这一理论把人力资源视为企业获取竞争优势的源泉，具有战略性、系统性、目标导向性和聚焦性等特征，从而使人力资源管理部门的角色定位发生了彻底转变。战略性人力资源管理体系的构建从制定人力资源战略入手，进而建立人力资源规划系统、招聘与配置系统、培训与开发系统、薪酬管理系统、绩效管理系统等子系统，并通过岗位分析与评价等基础性工作使体系更加完善。　　战略性薪酬管理理论是战略性人力资源管理理论的重要组成部分。战略性薪酬设计需要达到五个根本目的:促进企业可持续发展、强化企业核心价值观、支持企业战略实施、培育企业核心能力、便于企业实施变革。战略性薪酬管理体系的构建需要从战略、制度、工作三个层面来思考和设计。在战略层面结合企业文化和价值观、企业内外部环境，将企业战略层层分解制定出薪酬战略;在制度层面结合薪酬设计的基本原则制定出薪酬制度并进行动态管理;在工作层面需要进行薪酬调查、岗位分析等基础性工作，为薪酬制度的制定提供依据。斯奈尔教授提出的“战略—薪酬”研究思路，为制定薪酬战略找到了方法，它的主要步骤包括:理解企业战略、区分人力资源的类型、确定不同类型人才的管理特征、确定薪酬战略。在薪酬战略指导下进行具体薪酬设计的流程包括:确定薪酬模式，确定薪酬水平，确定薪酬结构，进行薪酬调查，核定薪酬总额，评价付酬依据，确定薪酬标准，形成薪酬制度等八个步骤。　　邮政科学研究规划院（简称邮科院）原为邮电部所属的事业单位，从2000年起，按照国家的统一要求转制为企业。近几年来，为了适应激烈的市场竞争，邮科院进行了一系列改革，并明确了以“成为引领邮政科技，具有综合竞争能力，国内外知名的科技服务企业”为核心的企业战略。在邮科院进行的一系列改革中，薪酬改革一直是重点和难点，经历了两次薪酬改革后，邮科院薪酬制度仍存在较大问题，主要表现在:薪酬激励的重点不明确，缺乏对付酬依据的客观评价，薪酬缺乏动态调整机制等。　　应用战略性薪酬管理理论解决邮科院薪酬存在的主要问题，可从如下方面着手:首先是制定薪酬战略。在对企业战略进行分析的基础上，找到与企业战略匹配的人力资源管理问题，包括人才问题、能力建设问题、激励问题三个方面。针对这些问题，可以提出以“构建一个体系、培育两种能力、建好三支队伍、完善四项激励”为主要内容的邮科院人力资源战略。在人力资源战略的指导下，进一步分析邮科院薪酬现状及存在的问题，并对邮科院人力资源进行分类，明确邮科院薪酬管理的目标、指导原则、薪酬模式、薪酬水平、薪酬结构等薪酬战略问题，从而完成薪酬战略的制定。　　接着，在薪酬战略的指导下开展具体的薪酬设计，包括薪酬调查、确定工资总额、岗位分析与岗位评价、技能评定等基础性工作，以及基本工资、津贴、奖金、福利等薪酬项目的具体设计。整个设计过程需要始终坚持薪酬战略的指导原则，从而使设计出的薪酬制度符合战略性薪酬管理所要达到的目标。　　最后，还需要研究薪酬管理体系在实际应用中的一些问题，包括制定与薪酬制度相配套的各项办法，薪酬制度的试行与调整，以及薪酬的动态管理等问题，从而使设计的薪酬体系具有自身调节能力和适应能力。　　通过将战略性薪酬管理理论应用于邮科院企业实际，可以得出的结论和启示主要有:1、将薪酬管理置于企业战略管理的整体框架内，为企业战略目标服务，才能使薪酬管理从技术层面提升到战略层面，从而在企业中发挥更大的作用。2、战略性薪酬管理体系建立的主线是从企业战略到人力资源战略再到薪酬战略，进而用薪酬战略指导具体的薪酬设计。3、在邮科院这样从科研院所转制为企业的组织建立战略性薪酬管理体系，需要找到企业薪酬管理现状的问题所在，针对企业不同的人才类型来设计。　　开展此项研究的主要工作和创新之处表现在:1、在吸取前人理论研究成果的基础上，对战略性人力资源管理理论和战略性薪酬管理理论进行了梳理，并提出了战略性薪酬设计的流程。2、在战略性薪酬管理的相关理论的指导下，整理了邮科院企业战略，并制定了人力资源战略和薪酬战略。3、具体设计了邮科院薪酬管理体系，进一步探索了理论与实践的结合过程并对其应用和管理进行了研究，为邮科院及此类科研院所转制企业的薪酬改革提供了参考。　　存在不足之处主要有:1、没有具体开展薪酬调查工作，使得后续薪酬设计的很多项目缺乏具体数据。2、对与薪酬管理体系相关的绩效管理体系涉及较少，从而使薪酬管理体系尚不能直接应用。3、由于只是研究成果还没有在企业中实际应用，对于可能产生的问题估计不足，无法进行进一步的修正和调整。　　有待进一步研究的工作主要是:开展薪酬调查，使薪酬制度中的数据更加充实;结合薪酬战略，对绩效管理体系进行设计，建立薪酬管理体系与绩效考核体系的接口;在可能的情况下在企业中进行试运行，以便从实际中发现问题，对薪酬管理体系进行调整。