显示技术及显示器件在信息技术的发展过程中占据了十分重要的地位。自20世纪90年代以来,随着技术的突破及市场需求的急剧增长,以液晶显示(LCD)为代表的平板显示(FPD)技术迅速崛起,成为21世纪显示技术的主流,其产业和市场在不断扩展之中,同时,该行业的竞争也十分激烈。作为平板显示系统的重要组件,增光膜业务也面临着广阔的发展前景,特别是在以中国为首的经济发展迅速的亚洲地区。作为其业务转型的一个组成部分,A公司在21世纪初进行了增光膜的研发,并在2006年初开始进军大陆市场。增光膜市场全球霸主3M公司的长期技术垄断所造就的市场份额的优势和大规模生产成本优势对于A公司和新进入者制造了较高的进入门槛和竞争压力。面对这种压力以及其它新进入企业的角逐,A公司应该如何建立其中国业务的商务模式以获得竞争优势,以及如何选择与其商务模式匹配的物流模式就成为公司实现其战略目标的重要内容。论文以此作为研究重点,利用翁君奕的商务模式的理论框架和介观分析的方法,结合公司实际情况系统探讨了A公司增光膜业务商务模式的选择,以及与之匹配的物流模式的选择和创建,对该业务运行情况以及出现的问题进行分析,目的在于探讨问题的根因是由于其商务模式的定位和价值主张的错误,还是由于商务模式系统要素在核心界面的构造有误,导致价值支撑和价值保持方面出现问题。论文还根据B公司对A公司该业务的收购与重组的实际情况,对A公司原有商务模式和新公司自有的商务模式进行比较,分析了两种模式的利弊。论文认为简单地把增光膜业务转为新公司的商务模式并不能解决根本问题,并提出一些针对性的解决措施。最后,在以上分析的基础上,论文对于商务模式的创建和选择进行了总结。