中国加入WTO后，金融市场将进一步加快开放，国内国际同业竞争进一步白热化，国有商业银行面临着前所未有的严峻挑战。建设银行要尽快建立完善适应国际一流商业银行发展需要的现代商业银行经营管理机制，不断提高综合经营实力和整体竞争力，就必须深入研究和进一步完善商业银行绩效管理机制。　　建设银行成功在香港挂牌上市，成为四大国有商业银行中首家上市的银行。该行持续推进内部改革和经营转型，在观念、制度、流程、管理等各方面都取得了长足进步，逐步蜕变为主要财务指标世界领先的金融机构。S分行是中国建设银行股份有限公司辖属的一级分行，下辖15个二级分行、17个直属支行、196个县级支行，各类网点机构773个，员工人数1.8万余名。为进一步提高专业化运作水平，提升全行客户服务能力，S分行顺利推进经营模式转型，转型后，省分行和各分支机构的定位更为明确合理，分支机构的基础地位和作用进一步强化，信贷经营的压力得到缓解，能够有更多的精力来做好内控管理、客户服务、员工队伍建设和个人及负债业务。S分行本身将承担更多的责任，要发挥统筹引领和直接经营作用，特别是要构建整体业务运作的平台。各分支机构处于全行经营的最前沿，是全行市场营销最为重要的触角，是上级行规划与决策落实的载体，在全行改革发展中具有非常重要的地位和作用。在此情况下，S分行对分支机构绩效考核机制的优化工作进一步提上日程。　　研究S分行分支机构绩效考核工作现状，探索设计先进、操作性强、传导效果好的国有商业银行分支机构绩效考核机制，将对金融行业有较强实用性，有利于提高我国银行业在国际金融市场的竞争力;有助于国有商业银行进行整体的战略规划管理，进而实现战略目标;有助于提高国有商业银行上下级的管控力度和制约效果;有助于推动金融机构各级管理人员及时改进调整，提高绩效;有助于协调国有商业银行上下级机构，平行机构，各级管理人员之间的关系。　　S分行分支机构绩效考核工作本身具有管理层次较多、层级复杂，且仍有“部门银行”局限性的难点，在五级管理层次模式下，以建设银行业务发展战略和年度主要经营目标为基础，突出价值创造和资产质量控制，激励战略性业务发展，S分行建立完善以KPI为基础的绩效管理机制，通过分解来自总行的关键业绩指标建立了自己的分支机构绩效管理体系。就分行整体来讲，基于KPI的分支机构绩效管理指标体系展现了以下优点:有助于形成战略导向的传导机制，有利于分行战略目标的实现;有助于形成各司其职、责任明确的协同机制;有效提高预警能力，提高整体风险管理水平;有利于提高条线管理水平，提高各级管理者的综合管理能力;形成一种平等的伙伴关系，共同进步。在近期的实践中，S分行也进行了有效地改进，发展战略上进一步强化了资本约束意识、质量效益意识、争先进位意识、战略转型意识;指标设置更加科学合理。但是，现有分支机构绩效管理机制仍存在的问题，考核指标过于突出业务发展，弱化风险防控，容易引发操作风险和案件;过分注重市场竞争力考核，使分支机构承受的竞争压力过大，有可能导致恶性竞争;在绩效考评结果的运用上较为片面，片面通过管理人员和员工短期利益的最大化来体现绩效的激励作用;部分指标考核没有考虑地区差异和资源差异;仍沿用传统的计划决策机制，采取总、分、支行自上而下逐级进行目标考核的办法，下级机构只能被动地接受上级机构考核;过分偏重结果管理，绩效管理与长期战略相对脱节;指标体系本身的价值衡量功能与过多的政策导向存在冲突;绩效辅导和沟通不得力。　　而平衡计分卡绩效考核机制则兼顾长期目标与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部的衡量等各个方面，能够多角度地为 S分行提供信息，综合反映各分支机构的业绩，一定程度上弥补了传统财务业绩评价体系以及关键业绩指标绩效考核机制的不足，同时将业绩评价与企业战略发展更为紧密的联系起来。它的优点在于体现了财务与非财务、结果与动因、长期与短期、外部与内部、客观与主观的平衡，目前，S分行已经具备运用平衡计分卡的前提条件，但还存在S分行和其分支机构战略目标之间的动态调整很难实现和技术层面的障碍。　　基于平衡计分卡在S分行的运用障碍，考虑到现行关键业绩指标体系绩效考核的优缺点，S分行分支机构“基于平衡计分卡的KPI指标体系绩效考核机制”的价值进一步凸显，它引入可衡量、操作性强的中介目标，衔接分行战略与分支机构战略，在各个分支机构之间与分行间就建立了中介目标与战略的动态关系，使平衡计分卡的指标与战略之间的驱动关系在中介目标与战略之间得到意义的深化。这一机制在原有财务指标体系的基础上，又引入了客户、内部经营管理以及可持续发展和学习指标体系等三方面非财务指标体系的内容，将使分行取得更为显著、持久、理想的绩效考核效果。　　S分行分支机构“基于平衡计分卡的KPI指标体系绩效考核机制”将推动S分行提高基础管理水平，优化了绩效管理机制的设计，对其它金融企业有一定的借鉴意义。