近年来,国家对房地产市场监管力度加强,提出了“房住不炒”的新要求。房地产市场逐渐进入新常态,房地产企业业绩下滑,利润降低。在传统的绩效考核模式下,随着企业业绩的降低,员工很难获得应有的绩效奖励,由此与以往高额的报酬形成鲜明反差,这严重打击了员工工作的积极性,造成人员流失严重,从而使得企业战略目标无法获得足够的动力支持。而且,房地产行业受到国家宏观调控以及金融政策的影响较大,在外界环境不断变化的背景下,如何优化绩效考核体系,提升员工的绩效水平,实现企业经营目标,成为了房地产企业面临的共同难题。A房地产公司是一家传统房地产企业,从成立到现在,已有十多年的发展历程。当前,企业内部机构健全,内部组织管理相对稳定,员工素质普遍较高。但随着时间推移、时代发展,A房地产公司在企业管理中暴露出了诸多问题,特别是绩效考核体系出现了不少问题。因此,必须优化绩效考核体系,强化企业内部管理,以确保企业可持续发展。通过调查研究发现,A房地产公司绩效考核体系中存在着如下问题:一是绩效目标与战略目标脱节,绩效考核体系的设计未以企业战略目标为导向,导致部门、员工的绩效考核目标与企业战略目标之间契合度不高;二是绩效考核指标和周期不够科学,绩效考核指标不全面、与企业运营脱节、实用性不强,这对企业绩效考核指标优化设计提出了要求,此外,绩效考核周期灵活性不足;三是绩效考核方法单一,企业所有部门均使用通过自上而下设定的一套统一化的绩效考核体系,未从具体部门的角度出发选择与部门实际特征相符合的绩效考核方法;四是绩效考核反馈效果不佳,上下层员工之间的沟通机制不畅,公司管理层对于最终考核结果缺少充分了解,下属员工则对绩效考核体系的公正性与全面性存有异议。在准确把握A房地产公司的绩效考核问题后,本文主要借鉴MBO、KPI、OKR三种绩效考核方法,结合公司各部门的特点,提出了不同的绩效考核优化方案。营销管理部门和设计管理部门是房地产企业中的核心部门,但两者的工作内容和工作特点差异很大,在对两者进行绩效考核时,如果使用同一方法来考核并不合适。本文主张应根据部门和岗位的特点来选择绩效考核方法,如主张在营销管理部门主要采用MBO和KPI方法,在设计管理部门主要采用MBO和OKR方法。本文重点以营销管理部门来谈绩效优化方案的设计与实施办法。营销管理部门是连接企业与市场之间的纽带,主要承担着营销与服务的职能,营销业绩与企业发展直接关联,该部门员工流动较频繁。现行绩效考核体系对于营销管理部门的一些关键性指标较少涉及,与企业战略结合并不紧密,不利于公司的绩效提升,也不利于激励员工的工作积极性。因此,本文主张采用MBO与KPI相结合的绩效考核方法,凸显营销管理部门和岗位的特点,选择若干关键考核指标,加强营销人员绩效考核。具体做法如下:首先,采用MBO法对A房地产公司的战略目标进行了层层分解,并细化到营销管理部门与营销人员身上;采用KPI法对营销人员绩效考核指标的权重进行了设计,确定了关键考核要点,设置了合同评价分制与绩效等级确定。优化后的绩效考核体系具体实施过程中要构建绩效考核实施机制、明确绩效考核实施的流程,设定合理化的绩效考核方案,保证绩效考核结果可以得到有效应用。而设计管理部门对工作创新性的要求较高、目标动态化调整频率高,同时,其员工素质普遍较好。因此,设计管理部门及其员工则希望绩效考核指标可以更加清晰、易衡量,更有利于激发设计人员的创造和创新,调动设计人员的自主性和主动性,绩效考核体系应该公开透明,因此,建议对设计管理部门及其人员采用MBO与OKR相结合的绩效考核方法。A房地产公司绩效考核体系优化的方案在实施过程中可能会遇到相关人员的抵制、人事管理人员影响以及各种阻力,影响绩效考核优化的效果,为此,企业要构建强有力领导机制,不断完善改革配套方案,强化对考核人员的培训与指导,争取员工更多的支持与理解。通过研究绩效考核体系优化方案,来解决A房地产公司绩效考核的问题,并以此为其他类似企业提供绩效考核创新的思路和借鉴。