随着家用空调行业愈演愈烈的市场竞争和对抗,产品价格在盈亏平衡点左右徘徊,行业利润几近于零,大批中小品牌纷纷退出市场,空调行业四大豪门,格力、美的、科龙、海尔也都先后调整企业营销策略,整合市场资源,以顺应市场竞争的需要。广东科龙电器股份有限公司于2003年4月,实施为期半年的“龙霸行动”,进行声势浩大的销售渠道网络的开拓和调整,目标是:将传统的“金字塔式的”销售渠道模式向扁平化方向转变,使渠道重心下移。2003年10月,科龙公司对各省分公司进行结构调整,建立独立考核的区域营销中心,使管理重心下移,以适应渠道重心下移后的管理需要。本文致力于探讨科龙公司黑龙江分公司在销售渠道模式和组织结构调整后,根据当地实际情况,如何改善和加强经销商管理,提高公司产品的市场占有率。首先介绍全国、黑龙江省空调市场销售概况,以及科龙公司在黑龙江的销售概况,分析并提出科龙公司黑龙江分公司在经销商管理上存在的问题。其次从实战的角度出发,针对存在的问题,提出经销商调查、经销商选择、经销商“感动”计划、市场秩序管理和经销商考核等方面的解决方案。在“弱化批发,加强分销,决胜终端”的渠道建设思想主导下,促使厂商关系由交易型向伙伴型转变。实现厂家对经销商的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系,追求双赢和多赢目标。 最后本文提出经销商动态闭环管理模型。由于家用空调行业销售具有明显季节性特点,其经销商管理呈现周期性循环的特点。从厂家角度看,经销商管理是一个优胜劣汰的动态闭环管理过程。