随着电力体制改革的不断深入，电力工业的行业结构和业务模式发生了明显的变化;各电力集团从增强企业竞争力的角度出发，调整经营战略、创新业务模式、改进管理流程、优化组织机构、提高运营效率，并通过实施全面预算管理整合集团的资源。全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行.全面预算管理具备规划、控制、沟通和协调、激励和约束等方面的功能，能在既定的公司治理结构内进行致力于提高治理效率的公司管理体系。全面预算管理体系是以法人治理结构为基础，进一步提升公司治理能力与企业发展战略相配合的战略保障体系，与整合企业实物流、资金流和信息流、人力资源流要求相一致的、优化企业资源配置的经营指标体系;与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系;与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。　　预算管理制度的成功实施要有良好的管理环境，良好的预算管理应具有六大特征:整体观念、参与观念、责任观念、弹性观念、规范观念和协调观念。全面预算管理制度设计的目的是通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、业绩评价等，控制公司的经营活动，规范公司各层级的管理行为，实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改进、价值稳步增加的目标.全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。建立健全预算管理的组织机构不仅是实行预算管理的要求，也是国外企业预算管理的成功经验，也为我国公司预算管理的实践所证实。集团公司预算执行组织以组织机构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则建立各级预算责任网络。由投资中心、利润中心和成本中心组成。集团公司不同层级对应不同的预算目标，预算目标的确定要与公司的发展战略相结合，预算指标的确定首先要在满足股东回报基础上，再按资源的优先顺序安排成本项目。预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配的过程，是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。全面预算不仅是财务预算，公司应按根据战略发展要求，借鉴平衡计分卡原理，从财务、客户、流程、发展等方面确立各层级的主要预算指标以保证上一级预算指标的实现，从多视角构建预算的指标体系。预算编制以现金预算为核心，在满足公司总体发展战略的前提下，基于公司股东回报的目标和要求编制现金预算，以“股东回报和现金流入确定现金流出”为原则，编制投资、成本、费用等业务预算，在业务预算的基础上编制出财务预算.　　集团下属各单位要以预算为依据进行控制，按业务预算分解网络，建立责任落实制度，包括事前申请、事中控制和事后审批。对预算执行进度和结果的计量在会计核算系统中或建立财务管理信息系统进行，应以各责任中心为对象，针对其经营活动进行日常记录和反映，与会计核算有机结合.预算的执行进度与结果的计量数据与预算指标加以比较，对超出允许范围的差异进行更深入的分析，以确定应对差异负责的部门.通过建立风险预警指标，监控预算执行情况，有效防范和化解风险.一方面，在预算执行过程中，由于主客观环境的发展变化，尤其是当外部环境发生重大变化，或公司战略决策发生重大调整之时，预算调整是一个必不可少的环节;但另一方面，预算调整又是一个十分规范的过程，必须建立严格、规范的调整审批制度和程序，并按照规定的程序进行调整，在变化中求不变。在执行预算过程中发生有关责任和利益分割的纠纷，甚至可能因此而影响预算的顺利实施，必须借助仲裁维护预算的严肃性。预算考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，在预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要的作用.一方面，在预算执行过程中通过预算考评信息的反馈及相应的控制，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中的控制;另一方面，预算编制、执行、考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制，而预算考评即是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。　　预算管理成功实施有先决条件，目标的制定要符合实际，协调一致，加强预算的可操作性，考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理，同时要与企业的发展战略相结合;通过明确各自的岗位、责任、权利、利益，以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会怎样，从而实现“人管”，而非“管人”，进而使全面预算具备自我约束和自我完善的机制。全面预算管理通过全面预算和责任预算的系统配合，实现金方位的管理;通过预算编制、预算控制、预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程的管理，这样企业才能在激烈竞争的环境中立于不败之地。