对标管理,又称“基准管理”,是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具,他是指不断寻找实践的最佳途径,测量分析和持续改善都要把它作为基准,最终成为行业标杆。世界500强90%以上的公司都在运用对标管理。国际管理学界把对标管理归纳为21世纪三大管理工具之一。目前,越来越多国内企业导入对标管理,不同程度开展各种对标工作,如同业对标,内部对标,功能对标,流程对标等。通过对标管理给企业带来了深远而重大意义,其核心的作用是使企业全方位地降本增效,管理提升。A企业作为研究对象,其是一家大型国有科研机构。在国家强调增强自主创新大背景下,如何实现企业持续不断健康发展,提升自主创新能力是企业面临的紧迫问题。引入对标管理,是想解决当前A企业发展主要面临三个主要问题:一是企业战略定位;二是企业组织管理;三是企业人才培养。本次研究针对要解决的三个主要问题,按照对标管理的研究思路,确定了本次研究的标杆选取原则,即标杆企业要有代表性,外部公认性及可参照性。根据这些考虑因素,从世界范围内选取了2家国外标杆企业,也选取了2家国内标杆企业,为别是GE研发中心,弗朗恩霍夫协会,钢研院及有研院。在确定标杆群后,对这些标杆进行了初步信息搜集与整理。为了让对标针对性更强,更有逻辑性,结合本次A企业要解决的三个问题,此外,要综合考虑平衡记分卡的结构是否完整,比对柯达度量矩阵标杆的思路,以指标体系为参照建立的原则,运用企业竞争力评价中企业能力学派理论,设定了内部要素评价指标,包括:显性、战略、组织运营、基础管理。在确定基本指标后,又对这些指标进行了细化与分解,最终确定了37个二级指标,采用定量数值比较与定性描述评价方法比较,借助实证调查和理论分析等方法,分析诊断发现的问题,完成本次的对标分析工作。本文提出A企业应明确自身战略定位,类似于GE研发中心,核心开展4-5级基础技术的研究,组织拉动全国院校围绕A企业做1-3级的基础性研究,整合集团内部科研力量,提升基础研究的位势,成为集团基础研究的管理单位;完善自身专业建设,开展高技术服务,加强自身产业培育;建立地区管理机构,共享职能。完善研发管理体系,规范统一研发流程。建设人才考核体系,营造人才培养环境,增强人才流动性。通过本次对标,清晰的认识到和国内外一流企业的差距,对今后企业发展明确改进提升方向,为管理层提供决策支撑。