研究背景：　　 公立医院改革是我国医药卫生体制改革的重点和难点之一。2009年4月《中共中央国务院关于深化医药卫生服务体制改革的意见》(以下简称《意见》)提出，要开展好新形势下医药卫生体制改革，必须重点抓好五项重点工作，其中一项就是“推进公立医院改革试点”。2010年2月，卫生部、中央编办、国家发改委等五部委联合下发了的《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》(以下简称《通知》)，提出将“统筹配置城乡之间和区域之间医疗资源”作为公立医院改革的一个重点。“有条件的大医院按照区域卫生规划要求，可以通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动”。　　 医院托管是指医院的产权所有者将以契约形式医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力、并能够承担相应经营风险的法人或自然人去有偿经营，以实现医院资产的保值增值。　　 依照政策要求，2009年8月，为更好资源优势互补作用，在不改变产权、不改变行政隶属、不改变人员身份、不改变管理体制和不改变经费管理渠道的原则下，南方医院对燕岭医院开始进行技术托管。目前南方医院对燕岭医院采用“科室对科室”的托管方式，在两年的实践经验中陆续出现多种类型的科室运营模式。本研究拟在近2年实践经验基础上归纳托管背景下若干临床科室运营模式，分析出现的问题，为医院托管和科室运营模式进行总结，提出发展后续建议。　　 研究方法：　　 1.文献研究法　　 文献检索，其内容包括:医院科室经营模式研究现状、大型公立医院托管基层医疗机构学科建设状况、医院纵向资源整合与学科帮带中的组织行为与具体方式、大型公立医院在托管前后科室运营模式产生的原因和发展的成效等。　　 2.比较分析法　　 搜集和整理南方医院、燕岭医院代表性科室运营绩效指标等资料，通过横向、纵向比较，对托管科室的运营状况进行比较描述和分析。　　 3.专家访谈　　 通过专家访谈，对医院托管运营模式的背景、原因、现状、趋势进行深入剖析，归纳科室运营模式类型、影响因素及发展路径。　　 研究目的　　 提出托管医院科室运营模式的类型及内涵，归纳不同类型运营模式产生背景、特点、差异。以为医院托管及其科室运营模式选择提供参考，为政府制定配套政策提供借鉴。　　 研究结果　　 1.科室运营管理模式　　 (1)科室垂直管理模式(科主任兼任托管医院科室主任)　　 南方医院科室主任一并管理院本部和托管医院的病区，南方医院科室主任派出具有高级职称的医师为组长、高年资主治医师为骨干、3-4名住院医师为基础的医疗组，并配以相应护理人员进驻燕岭医院，所有派出医师和护士均接受科室主任统一管理，且科室主任定期前往燕岭医院开展查房、会诊工作，组织制定疑难病例救治方案，派出的医生实行轮换。以神经内科为代表。　　 (2)病区主任负责模式(科室副主任任托管医院科室主任)　　 院本部科主任授权委派一名科室副主任作为病区主任，将燕岭医院科室当作南方医院相应科室病区的延伸，病区主任负责组建医疗和护理团队，全权负责托管医院病区的行政和医疗工作，院本部科室主任不过问其行政管理事务，仅指导疑难病例的诊疗方案。以妇产科为代表。　　 (3)医疗组轮换模式(高级职称医师任医疗组长)　　 南方医院科室对燕岭医院科室派出具有高级职称的医师为组长、1-2名住院医师为骨干的医疗组进驻托管医院病区一定时间(3个月或半年)，定期轮换。进驻期间由该医疗组组长全权负责日常行政和医疗工作，医疗组组长在院本部无人和行政职务。以创伤骨科为代表。　　 2.运营模式绩效分析　　 (1)托管医院科室业务量分析　　 门诊量　　 病区主任负责模式的妇产科门诊量2010年的增长率179.92％，与其迅速扩充团队、技术转移密切相关;科室垂直管理模式下的神经内科的门诊量在托管的第一年增长率超过12倍，第二年该科室也处于平稳状态。医疗组轮换模式下的创伤骨科增长率达到72.13％。　　 住院量:托管进驻科室的住院量占了全院住院量的一半以上，并呈上升趋势。与门诊量相比，托管科室对住院量的贡献力度比较大，住院量的增长率都显著高于门诊量的增长率，与住院病人的诊治难度高相关。　　 手术量:托管两年间医院手术量增长快速(2010年该指标比比上年增长2613.33％;2011年该指标比比上年增长128.50％)。高增长率与病区床位增长率相关，说明这些科室对全院的贡献度基本保持一致。　　 (2)托管医院医疗效率分析　　 托管第一年，托管医院病床使用率、每名医生年门急诊量和每名医生年出院量均取得了显著改观的改观。平均住院日第一年有所下降(-7.1％)，第二年由于难度高的手术急速上升，平均住院日有所增加(14.18％)。每名医生年门诊量在托管2年后趋近平稳。　　 (3)托管医院财务情况变化分析　　 托管后，托管医疗收入、床均业务收入快速的提升(增幅232.46％，900％)，改变了原来病床利用率低下的局面。人均门诊费环比增长速度为-1.31％，趋于平稳，说明医疗收入的增加不是依靠提高病人的费用获得的，同时还帮病人控制好费用支出，医疗收入的增加主要归功与门急诊量的稳定增长。　　 (4)南方医院科室运营绩效分析　　 三种科室人均服务量在托管后效率没有下降，相反获得了提升(30％)，说明托管后南方医院科室的服务量正常增长。收入方面，妇产科的收入增长率(20.81％)接近全院收入的增长率(17.69％)，说明这其在经营上处于良好的状态。　　 3.科室运营模式差异分析　　 通过对三种科室运营模式产生背景、条件及原因分析，研究认为三种模式的差异主要体现在以下六个方面:　　 (1)科室资源整合能力:指托管医院科室能够及时动用南方医院对应科室人员、设备、技术力量支援托管科室建设的综合能力;(2)科主任态度:南方医院科主任对发展托管医院的态度，其表现在科室主任建设托管医院科室意愿和信心的强烈程度。(3)托管医院领导层依从性:托管医院领导层能够根据科室发展的需求提供相应资源的重视和支持程度。(4)专家个人能力:专家个人能力支撑科室建设的能力，表现在托管医院科室领衔专家的管理能力、专业技术水平、患者口碑等方面;(5)进驻周期:由于三种模式牵涉的人员、物资投入等前期沉没成本不同决定了其进驻周期也不同;(6)文化融合:需要一定的时间化解文化冲突实现融合。　　 研究结论　　 (1)托管行为被托管医院的业务发展有益，且不会“拖累”南方医院的业务发展。医院托管有利于被托管医院拓展市场份额，并对被托管医院的住院、手术业务发展有益，但对南方医院的业务发展基本没影响，同时也不会“拖累”南方医院的发展。　　 (2)医院托管是大型公立医院帮带实践的一种有效途径。托管通过派出大医院技术人员帮带基层医疗机构的发展，在一定程度上使内部资源的潜力得到释放，优化配置了区域的医疗资源，充分履行了社会责任，并且能够为人民群众提供优质价廉的医疗服务。　　 (3)托管应考虑自身条件选择合适的科室运营管理模式。托管科室的运营管理模式包括学科垂直管理模式、病区主任负责模式、医疗组轮换方式等科室运营模式，并说明科室运营模式不是固定不变的，也并没有好坏之分，应该在实践中根据双方的条件选择适宜的模式，并且随着托管的深入，有可能会产生更优的科室运营模式。　　 (4)政府应为托管给足资源和条件，为托管合作搭好平台。目前医保政策、双向转诊等政策严重制约了托管的良性发展。托管管合作需要政府要有更多的担当，以为托管行为创造更多的条件和资源。　　 本研究也存在一些不足之处。由于属于个案研究，代表性有待进一步验证，另外，第二，医院托管实施时间短，本研究未能全面总结托管模式下科室运营的模式，学科运营效果评价有待继续跟踪。