HY公司在组织结构调整和管理改革的过程中，人力资源管理工作的重心开始向员工的绩效管理转移。然而，现行的绩效管理体系在两年实际运作过程中，产生了诸多问题，如团队协作精神减弱、人际关系紧张、相互攀比现象严重、对绩效考核工作厌烦等。面对这些问题，如何建立有效绩效考核体系，如何设计一套能够真正适合HY公司实际情况的绩效管理体系，已成为迫在眉睫的研究课题。　　对于HY公司而言，如果能够真正建立起有效的、符合公司实际情况的绩效管理体系，并通过具体运用，就能够完善现代企业管理制度、培养绩效文化、运筹致胜业绩、建立高效团队、保持激发先进，追求卓越成果。HY公司在构建新的绩效管理体系过程中，既不能直接生搬硬套，也没有时间沿着西方企业的轨迹来慢慢积累，只能是在绩效管理系统的理论指导下，转变管理观念，树立创新意识，结合实际工作特点和现实情况进行深入细致的研究和探索，逐步建立起合理、有效，有助于公司总体战略目标顺利实现的绩效管理系统。　　推而广之，建立现代企业制度在全国科研院所的改革中具有一定的普遍性，而建立有效适宜的绩效管理体系可极大提高企业管理水平，因而研究HY公司的团队绩效管理体系对当前国内科研院所的企业化改革具有一定的借鉴意义。　　HY公司正在使用的绩效管理体系主要存在两个不足之处。首先，正在实施的是个体绩效管理体系，存在一些明显缺陷。表现在:(1)个体岗位设计不合理。现有岗位标准经年不变，已不适应公司战略发展需要;现有岗位的工作职责不细、岗位间的界定不明确;现有岗位标准缺乏导向作用和激励性。(2)个体绩效考核存在缺陷。个体考核指标缺乏系统化与实用性;考核结果受考核人的主观感知的影响大，客观性、公正性较差;绩效分析仅限于员工因素，忽略组织因素分析;注重绩效低下员工的分析，忽略全体员工绩效提高的分析;(3)个体激励效果不佳。绩效薪酬占工资总额的比例太小，激励效果有限;岗效工资虽与企业和部门的效益挂钩，但比例小;岗位级差小，激励效果不大;且存在一旦定岗，即使员工工作量不足、工作态度差、工作效率低，仍然能得到绩效工资。其次，随着HY公司组织团队化，绩效管理的重点有必要向团队绩效管理转变，而现有的绩效管理体系缺失这方面的内容。团队绩效管理体系是适应HY公司战略变化并可有效支撑企业战略的。一方面，以团队建设为核心的团队绩效管理体系，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，可有效化解各种矛盾。另一方面，基于团队的绩效管理有利于更好的处理HY公司个体绩效与团队绩效的关系。　　从团队绩效管理系统的各个阶段入手，采取破立相辅、理论探讨和实践操作工具设计与运用相结合的研究方式，以反馈循环系统作为实施方法。在保持稳定与改善的条件下，对HY公司团队绩效管理体系的构建进行一些探索性的分析和研究。　　1、团队绩效计划。团队绩效计划是设计团队绩效管理体系过程中的首要环节。HY公司实施自上而下的目标设计过程，根据公司总体目标制定各个团队目标。再利用专家定义法或经验纪录法对项目团队进行素质分析，从而明确对项目团队的要求，明确选择团队成员的标准，明确项目在组织中的相对价值，明确团队工作的发展方向。然后对团队进行人员配置。最后，需要管理者和项目团队之间进行充分的交流和沟通，以便就团队工作目标和绩效计划达成共识。　　2、团队绩效计划实施。在绩效计划实施的过程中，一方面，要求团队中的成员要团结协作、互相促进，以积极、主动的态度，通过团队自我管理的方式来执行目标任务计划;另一方面，各级管理者要以授权、协助的态度来加以支持。　　3、团队绩效考核。团队绩效考核可以用于鞭策、激励HY公司的每一个团队，使他们不断努力，勇创新高。因此，该环节工作的好坏将直接影响到HY公司团队绩效管理系统的运行效果和成败。HY公司为项目团队构建了系统的绩效考核指标体系，包括效益型指标、效率型指标、递延型指标和风险性指标。　　4、团队绩效反馈。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数或评出一个等级就结束了，主管人员还需要与项目团队进行一次面对面的沟通，使被考核者明白自己做的好坏程度。考核双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，从而体系出绩效考核的真正目的。　　5、团队绩效考核结果的运用。HY公司团队绩效考核结果具体运用在以下方面。(1)绩效改进。(2)薪酬奖金的分配。(3)职务调整和是否绩效留用。(4)培训与再教育。　　针对HY公司提出的团队绩效管理思想具有如下优点:(1)团队绩效考核体系适应HY公司战略发展的变化，并支撑促进企业战略的转变。(2)团队绩效考核过程中，主要是以团队承担的任务项目为考核对象，可以在一定程度上降低因私人感情等主观因素干扰而产生的不公平现象。(3)团队绩效管理体系可以极大地激发团队成员的协作精神和凝聚力，有利于公司整体绩效提高。也存在一些不足之处:(1)为保证考核结果的相对公平，团队绩效考核指标所关注的是各个团队的共性部分，导致差异性的内容没能纳入考核指标体系内。(2)实施团队绩效考核，会在一定程度上降低特别优秀人才的工作满意度和积极性。(3)若过于注重团队绩效，有可能带来个体“搭便车”现象，如何协调团队绩效和个体绩效之间的关系在本文中没有过多的体现。