随着全国房地产市场的不断发展，家居建材行业直接得到了带动。市场格局不断地发生变化，新的朝阳行业不断涌现，发展势头不容小觑。面对如此高速增长的国内市场，众多国际知名品牌以及国内品牌都将重心转入国内，造成国内市场的竞争日益激烈。跨行业多元化经营，寻找新的利润增长点，已成为家居行业最大的变局，一系列的“多元化”现象层出不穷。各类企业都在不断地调整自身发展模式以适应新的市场发展需要。　　瑞嘉公司作为地板行业知名企业，年销售额超过5亿元人民币，市场排名始终名列前茅。然而随着地板行业竞争的日益激烈，单一依靠地板产品的销售所获取的利润已不能满足公司日益增长的运营成本。鉴于此，瑞嘉公司不得不探索自身发展的新思路。通过深入调查和研究，公司提出了朝着产品多元化方向发展，增加木门和衣柜两个新产品单元，打造“整体家居”的战略新思路。同时将设计理念融入到产品搭配中去，增加企业的核心竞争能力。　　就在瑞嘉公司稳步实施新战略的过程中，公司发现同行业其它企业也纷纷开始朝着整体家居的方向发展。大量的地板、瓷砖企业像洪水般的涌入到木门和衣柜这两个产品领域，而原本在衣柜、木门行业发展的企业也在向地板、瓷砖领域渗透。瑞嘉公司的发展战略立即受到了外界环境的极大挑战。瑞嘉要想在木门和衣柜两个市场站稳脚跟，就不能再按照之前的节奏去稳步发展，必须要以更快的速度来发展新业务，迅速占领木门和衣柜两个市场，确保在和其它竞争企业的竞争中始终处于领先地位。也只有这样，瑞嘉公司的新战略实施才能取得最终的成功，否则不但新战略得不到实现，原有的地板业务也会受到极大的冲击。　　然而，瑞嘉公司快速的发展要依靠企业员工的工作积极性、创造性和团队合作的力量。而员工的积极性、创造性又是由公司科学有效的薪酬激励机制激发而来的。但是，瑞嘉公司现有的薪酬激励机制存在着诸多问题，尤其是在薪酬结构和考核激励方面采取的还是传统老方法。在日常的考核实施中往往流于形式，人为因素过多的掺杂在考核和薪酬分配中，造成企业分配混乱，员工积极性得不到发挥，企业中存在着“干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良氛围，这样下去将会严重影响公司新战略的实施，因此瑞嘉公司薪酬激励机制的革新势在必行。　　本文在分析公司薪酬激励问题的基础上，结合公司实际情况，以公司新战略发展为出发点，构建出一套适合瑞嘉发展的新的薪酬激励机制，以此来推动公司新战略的快速实施。　　本论文主要借鉴了关键绩效指标(KPI)考核技术，并重点将量化考核的思想融入到考核当中。论文的基本思路是先从公司提出的新战略出发，深入剖析公司传统薪酬激励方式在新战略实施过程中所凸显出来的诸多问题。如薪酬有效性难以发挥，导致公司虽然付出了高薪酬却始终无法招聘到与之相匹配的人才;如薪酬结构中没有浮动薪酬，导致薪酬无法与绩效考核有效地挂钩，员工的工作积极性无法调动的问题。如年底奖金的分配过程中，完全是依靠总经理个人的印象给予员工分配，这样使得公司形成了“努力工作，不如努力表现”的不良氛围。在绩效考核方面，公司没有实施科学、有效的考核办法，没有定量的考核指标，有的只是一些定性的指标，这样造成人为因素掺杂过多，考核失去公正性和激励性。在深入剖析了以上问题之后，本文从薪酬结构设计和考核激励设计两个层面，构建出能够激发员工积极性，适合瑞嘉公司新战略发展要求的薪酬激励体系，并以公司销售部为例加以实践应用。　　本论文主要包含三大部分内容。　　第一大部分涵盖了绪论、企业基本情况介绍和瑞嘉公司新战略的介绍。在绪论章节，主要阐述了本论文的选题背景、研究思路、论文创新点以及论文的整体结构。在企业基本情况的介绍中，重点将瑞嘉公司现执行的薪酬和考核激励方式加以阐述。本文中的第三章是第一大部分重点内容，在此章节里着重介绍了瑞嘉公司新战略的发展思路，同时运用SWOT分析法对公司提出的产品多元化发展战略的可行性进行了理论分析。　　本文第二大部分是对瑞嘉公司现有薪酬激励机制所凸显出来的问题进行分析。重点从薪酬结构、绩效考核两个方面进行了深入剖析。其中薪酬结构方面的问题主要体现在现有薪酬结构的不合理使得薪酬有效性难以发挥，以及薪酬结构中没有与考核激励相挂钩的浮动薪酬的问题。绩效考核方面的问题主要体现在激励机制上。公司现有的考核制度较为粗放，有的只是一些行为考核指标，没有任何定量的指标，因此只能凭直觉、凭印象对员工的工作情况做出评定，缺乏严格、系统、科学的量化评定手段，容易造成评定上的失误。因此公司薪酬激励机制的重建势在必行。　　论文的第三大部分内容是关于瑞嘉公司薪酬激励机制的重新构建以及实践应用，此部分内容是整个论文的核心，着重阐述了瑞嘉公司新的薪酬激励设计方案。在整套设计方案中综合运用了关键绩效指标(KPI)和量化考核的思想。在薪酬结构的设计中，增加了浮动工资即效益工资部分，并且根据业务部门和非业务部门的性质不同，分别设计了相应的考核方案。最后以销售部为例，对销售部的销售部经理、区域销售人员以及大客户销售三个重点岗位进行了薪酬考核的实践应用。　　最后，新的薪酬激励体系虽然刚刚在公司运行，但依照新的薪酬激励体系执行的好处已初步显露出来。通过新的薪酬激励方案的执行，各级员工都明显提高了工作的积极性，工作质量和效果得到了改善，企业新业务的发展速度不断加快。本人希望这种新的薪酬激励体系能够对其他企业的管理者和人力资源管理者在薪酬考核理论与实践相结合方面起到一定的参考作用。虽然本论文所设计的薪酬激励体系在实践中取得了一定的成效，但是由于运行时间还较短，还不能充分体现出其不足之处，笔者今后将在工作中不断地学习并运用新的理论知识来提高实施的效果。