项目管理作为一种将理论与实践紧密结合的管理方法,在当今社会中有着广泛的影响力,并且越来越多的行业、企业开始选择项目管理作为企业运营的主要管理手段。项目管理模式的选择从根本上改变了管理的运作方式,提高了项目的实施效率。项目经理作为项目的领导者,对其绩效的评价,也是对项目结果和项目团队的评价,作为项目驱动型企业其意义显得尤为重要。绩效是行为和结果的统一,将绩效仅看作是结果往往会使工作过程不能有效控制,仅看作行为又不利于企业绩效评价引导、激励作用的发挥。过去的许多绩效评价方法,过于局限在财务层面是将绩效看作结果的一种表现,比如杜邦分析法、经济增加值(EVA)评价法。随着绩效评价理论的不断发展,平衡计分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)等方法的出现,很好的平衡了这一现象,而且使绩效得到更加全面准确的评价。H分公司现阶段处在经营困难时期,企业连年亏损,背负着大量的固定资产、材料库存和银行贷款。为了扭转亏损局面,公司领导决定改变组织结构,采用项目经理负责制,组建轨道交通、矿山机械、海工产品、工程机械、冶金及港口机械和风电设备六大齿轮箱项目组,由职能副总担任项目经理,全面负责产品的营销、生产、销售。事实证明,这样的组织结构很好的适应了市场的需要,H分公司的经营业绩开始转变。同时,H分公司为评价项目经理绩效做了初步探索,选取了相关的评价指标,并将评价结果与项目经理薪酬直接关联,起到了很好的激励作用。本文从H分公司的实际情况出发,分析H分公司现有的项目经理绩效评价方法,发现其存在的问题并找出问题存在的原因及应对策略,运用科学的理论寻找最适合H分公司项目经理绩效评价的方法。以平衡计分卡(BSC)和关键绩效指标(KPI)评价方法为基础,优化H分公司项目经理绩效评价方法,为H分公司建立将企业短期目标与长期战略相结合、项目经理工作行为与业绩相结合、评价指标定量与定性相结合的项目经理绩效评价模型。