集中化标准作业是国外银行近五年最新的发展趋势,我国的商业银行从上世纪九十年代到本世纪,一直在进行着集中的探索。商业银行业务集中处理运营模式是指建立垂直的业务管理体系,建立后台集中作业中心,实现电子流业务、风险性业务和非实时性交易的集中处理;实现金库、自助设备、重要物品区域集中管理,确保核算信息真实、完整、可靠。集中运营模式的实现需要实行事业部制,对业务按照产品线实行垂直管理;在客户的管理上摒弃帐号管理方式,以客户号为单位整合客户的信息,将商业银行的前后台业务分离,后台业务按照统一的操作标准集中处理。本文以兴业银行为例,分析了集中运营模式和传统的分散运营模式的优劣。在分散运营的模式下,基层网点和分支机构部门设置齐全,职能范围较广,除了银行产品销售、客户服务和后台操作,还承担了较多的调查、统计、分析等管理职能。在客户管理上以客户帐户为管理单元,客户信息较为分散,数据归纳后的逻辑性较差,可用性不高。银行的资源分散、成本较高,向客户提供可以提供的产品而不是客户需要的产品,不能满足以“客户为中心,以市场为导向”的发展战略。风险防范偏重事后检查,而不是事前预防和事中控制为主,风险控制形势严峻。而集中运营模式可以节约运营成本、提高经营效率、集中控制风险、提升服务品质,符合现代化银行的发展方向和管理目标。我国商业银行长期以来在业务部门负责制下分散运营,虽然现在已经启动了“集中”的科技工程,并在某些业务线如:信用卡业务等进行了尝试。然而技术手段的改进并不是最终目的,部分业务的试点也只是业务集中处理运营模式建立的开始。在集中化的进程中,涉及到银行的各个方面,需要转变经营管理思路,调整组织机构,规范业务流程,统一操作标准,改造生产系统,依靠技术进步减少操作中的人工干预,将风险防范的机控与人控结合起来,提高我国商业银行的市场竞争能力。当然,运营模式的变化,势必会造成较大的“震动”,我国的商业银行可以立足自身的实际情况,分阶段改革。在利用科技进步集中现有银行数据的基础上,分业务线或客户类型逐步进行组织架构调整和业务流程再造。本文希望通过对业务集中处理运营模式的探讨和分析,对我国商业银行在发展壮大的过程中寻找一种适合中国国情的运营模式提供借鉴。