面对快速变化和日益复杂的商业环境,管理人员已经很难完全依靠自己的力量解决所有事务,而越来越多地依赖于员工提供的想法,观点和意见来适应和应对这样的动荡环境。学者们和管理者们普遍预期员工的建言能够为组织发展带来诸多积极效用。因此,在过去的二十年间,学者们针对如何鼓励员工大胆发表自己的观点进行了大量研究,并获得了诸多丰硕的成果。然而,作为建言与组织积极结果之间的关键性“连接轴”,管理者对员工建言的回应和采纳却并非易事。证据表明,管理者经常性地拒绝或者忽略员工的建言,阻碍建言价值的发挥。尽管员工建言对组织的贡献强烈地依赖于领导者的建言采纳,关于领导者建言采纳的内在机制,以及员工如何改善领导者的建言采纳的问题,现有研究还非常匮乏。本文提出了一个理论模型来揭示领导者建言采纳的心理过程,并讨论员工主动提升建言采纳的可能性。借鉴社会说服理论,本文提出了两个影响建言采纳的关键性因素:对建言议题的感知不确定性和负面情绪唤醒。即一方面当领导者针对建言议题进行思考和判断时对建言效果产生或多或少的不确定性,而感知到的不确定性进而对领导者的建言采纳产生负面影响。另一方面由于员工建言暗含了对现有政策和流程的批评和职责,可能会给领导者带来负面情绪,而这种由建言引发的负面情绪也进一步影响领导者对建言的回应。建立在这两种内在机制的基础上,本文进一步提出了两种员工建言的策略:建言完备和建言润饰。建言完备是指一个建言议题被仔细思考,评估和筹备的程度。程度越高代表建言的完备性越高。本文假设建言的完备性越高领导者针对建言感知到的不确定性越低,从而对建言采纳产生正向作用;与之相对,建言润饰是指在多大程度上建言议题的基调和措辞被仔细地修饰从而降低建言对领导者带来的冒犯。本文提出高程度的建言润饰能够有效地将议题和对象分开,从而降低领导者可能产生的负面情绪,因此对建言采纳产生正向影响。因此,领导者感知到的不确定性中介了建言完备和建言采纳之间的关系(假设1和假设3),而负面情绪唤起中介了建言润饰和建言采纳之间的关系(假设2和假设4)。建立在这两条路径的基础上,本文进一步讨论了与领导者性格和议题特征有关的情景因素。其中,当领导者认知闭合很高或议题难以实施时,建言完备对建言采纳的路径得到加强(假设5a,5b,7a,7b),当领导者情绪敏感度较高或者议题涉及高程度的领导者所有权时,建言润饰到建言采纳的路径得到加强(假设6a,6b,8a,8b)。为了检验这些假设,本文共实施了三项研究,通过混合方法和不同的分析技术的同时采用来建立这些假设关系的内部和外部效度。首先,本文实施了一项前试研究来验证后续研究涉及到的测量量表的信效度,该研究在线调查了274名在职成人,结果发现本文所采用的量表具有较高的聚合效度和区分效度。研究1是一项实验室研究,该研究招募了124名高校学生进行一项两阶段的商业决策任务,在第一阶段任务完成之后,实验者为被试者提供了一段含有员工建言的视频录像并要求被试看完录像之后做出最终决策。该录像是由一位专业演员录制,并在不改变建言内容的情况下操纵了两项建言策略(高vs低建言完备*高vs低建言润饰),并随机发送给被试。该实验发现建言完备正向影响了被试者的建言采纳(假设1),同时这一关系被感知到的不确定性中介(假设3)。同样,建言润饰正向影响了建言采纳(假设2),而这一关系被负面情绪唤起中介(假设4)。该实验为本研究模型提供了较强的因果推论。研究2是一项基于建言议题的实地调查研究。过去的建言研究普遍遵循基于“建言频率”的研究范式,这种范式难以区分建言的“个体效应”和“议题效应”。为了解决这一局限,本研究采用了“个体内”(intrapersonal)的研究设计方法,并基于真实的建言事件展开问卷调查。通过收集真实的建言事件,捕捉每一次建言事件中的情景变化来对建言采纳进行研究。该研究对两家高科技公司的96名员工及其34名直接领导进行了两阶段的调研。第一阶段通过对员工进行结构性访谈来收集员工真实发生的建言经历,并通过对领导的访谈来确认这些建言经历的有效性和真实性,第二阶段则以每一段建言经历作为单元对员工和其直接领导进行了问卷调查。通过两个阶段的调研获得了245份真实有效的建言经历。通过多层分析模型,发现建言完备对建言采纳呈正相关(假设1),感知到的不确定性中介了二者之间的关系(假设3),进一步发现,当建言议题实施难度较大时,二者之间的间接关系会被增强(假设7a和7b)。而另一方面,建言润饰与建言采纳正相关(假设2),负性情绪唤醒没有中介建言润饰和建言采纳之间的关系,但这种间接关系取决于议题所有权的水平(假设8a和8b)。该实地研究进一步验证了该理论模型的假设,同时建立了较高的外部效度。该研究为领导者建言采纳的研究提供了丰富的理论和实践意义。首先,本研究完善了领导者建言采纳的解释机制。过去的研究认为建言对领导者产生的威胁是影响其采纳的主要原因,本文进一步扩展了这种以情绪为主导的作用机制,并发现领导者的采纳过程受其对建言议题所传递的不确定性感知的影响,即一种基于建言内容的认知判断机制。其次,本研究将领导者建言采纳的成因研究扩展到了对员工建言策略的关注。过去的研究主要针对领导者的个体特质进行讨论,认为建言采纳是领导者内部决定的,但本研究发现员工在建言采纳过程中具有较强的能动性,并将不同的员工建言策略的作用机理进行了清晰地梳理。最后,通过对研究方法和设计的创新,本研究发现了建言议题的情景因素(包括议题实施难度和议题所有权)对建言采纳过程的影响,同时,领导者的建言采纳并非由不同的员工所决定,而是由员工在面对不同建言情景下所采用的建言策略有关。这些发现一方面呼吁企业中的员工重新审视自身在建言采纳中的重要作用,摒弃过去普遍存在的“建言无用”的思想,另一方面也帮助领导者正确的理解对员工建言回应背后的机制,从而具有针对性的提高其建言采纳能力,最终有利于将建言更加高效地转化为企业层面的创新和健康发展。