近年来，随着外资企业的不断进入，我国逐渐成为跨国公司全球竞争的一块主战场。外资企业在我国面临着激烈的竞争，而竞争的关键是人才的竞争，绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，在企业管理中具有核心控制作用，是企业实现战略目标的有效控制手段，因此建立一套行之有效的绩效管理体系，对于跨国公司来说具有战略意义。　　H韩资企业是韩国第二大远洋运输公司，1992年开始进入中国，之后不断把业务中心转向中国，于2003年在上海正式成立H韩资企业中国总公司（以下简称H中国）。H中国的建立是H韩资企业实现其企业愿景的战略性的一步棋，　　然而H中国近年来在绩效管理方面却不太尽如人意，出现员工工作效率低，离职率升高等现象，严重的影响了企业的经营效率，进而影响到企业在中国的竞争力，所以如何建立一套有效的绩效管理体制是H中国在人力资源方面亟待解决的问题。　　选取H中国作为研究对象，在搜集和查阅文献资料时，发现以往对于外资远洋运输公司企业绩效管理方面的实证研究比较少，大多集中于理论研究，很少给出解决方案，本文通过实际调研、找出问题、深入分析问题原因、并给出解决方案，这对于外资远洋运输公司改进绩效管理更具有实际意义，另外本文重点研究和阐述了案例企业的绩效管理指标体系构建的方法和步骤，并给出具体部门的关键绩效指标，增强了研究的可行性。希望这些创新点可以为H中国绩效管理体系的改进提供一定的帮助，也为此种类型的企业绩效管理问题研究提供一定的参考和借鉴。　　为了获得真实可靠的数据，作者深入企业进行了调研，调研对象为H中国大连分公司普通员工和部门经理，其中普通员工以问卷的方式，部门经理以访谈的方式进行调研。对员工调查问卷的内容主要包括员工对H中国绩效管理现状的认识;员工对于绩效管理相关知识的了解;员工对现行绩效管理体系的满意度等三个方面。对部门经理访谈的主要内容除上述内容外还包括对现行绩效管理体系存在问题的分析及建议。　　通过对调研信息的整理和分析，发现H中国目前的绩效管理体系存在着:绩效目标设置随意性比较强、绩效考核指标缺乏量化、管理者与员工沟通不足、绩效考核结果仅与薪酬晋升挂钩、大部分员工对绩效管理知识不了解等几个问题。通过理论结合实际的分析，以上这些问题的产生主要基于以下几个原因:　　(1)绩效管理并未与组织战略目标密切联系。　　在H中国的绩效管理中，个人的绩效目标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。　　(2)绩效考核指标设置不够科学合理。H中国现有的绩效考核指标的设定并未遵循SMART（即具体、可衡量、可实现、与工作相关、有截止期限）原则，因为绩效指标的设定有一定的专业性，应该由人力资源专家，部门经理，部门员工代表共同调研、讨论、分析、设计来完成，而不是现在的这种完全放开由员工自己定考核指标。　　(3)绩效管理过程缺乏沟通。H中国没有意识到沟通在绩效管理过程中的重要地位，在绩效管理的各个环节中都是员工跟上级领导各做各的，严重缺乏沟通，甚至没有绩效辅导和绩效反馈两个绩效管理中必需的环节，使绩效考核流于形式，失去应有的作用。　　(4)绩效考核结果应用过于狭窄。H中国目前只将绩效考核的结果与年终奖挂钩，在一定程度上与晋升相联系，完全没有其他方面的应用，典型的为了考核而考核，没有充分利用绩效考核的结果来影响招募与甄选、员工的职业生涯管理、培训与开发等人力资源管理系统中的其他职能。　　(5)对绩效管理的宣传力度不大。因为没有得到很好的宣传和培训，使得很多员工不能正确了解绩效管理的相关知识，甚至很多员工认为绩效考核就是绩效管理，混淆了二者的概念。　　笔者通过系统的分析，针对以上问题提出了相应的改进意见。主要包括以下四个方面:(1)加强绩效管理培训。主要包括基于向全体员工普及绩效管理基础知识的培训和基于提高管理人员绩效管理水平的培训。(2)规范绩效考核指标体系的制定。将沿用H中国目前考核的基本思路，即在岗位职责的基础上加上胜任能力的考核，但在具体指标的制定上还需要改进。关键绩效指标(KFI)体系是采取基于战略的成功关键因素分析法来建立的。首先分析H中国获得成功或取得市场领先的关键成功领域（Key result areas，KRA），再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（Key performance factors，KPF）;为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，及关键绩效指标。这样确定的关键绩效指标是企业级关键绩效指标，然后将企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出部门级关键绩效指标，最后将部门级关键绩效指标承接或分解，形成个人关键绩效指标。企业、部门、个人这三个层面的关键绩效指标共同构成企业的关键绩效指标体系。H中国目前制定的绩效能力指标包括计划、分析、专业知识、积极性、合作、诚实/责任心、谈判、亲和力、语言表达、下属开发等10项，这10项指标基本上涵盖了H中国员工达成绩效所需能力，所以将继续使用以上能力指标进行能力方面的考核。需要改进的有两点:一是要将每项指标进行解释，即达到什么标准算是满分;二是要根据不同的岗位将能力指标制定不同的权重。(3)扩大绩效管理结果应用。建议H中国充分利用绩效管理的成果来促进人力资源其他各项管理职能的发展，除了薪酬管理，还要将绩效管理与工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理等人力资源管理职能联系起来。(4)加强绩效管理过程中的沟通。沟通应该贯穿于绩效管理的全过程，在不同阶段，沟通的意义也有所不同。在绩效计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个:一是员工向上级领导汇报工作进展情况或就工作中遇到的障碍向上级求助，寻求帮助和解决的办法;另一个是当员工的实际工作与计划出现偏差时领导要及时进行纠正。在绩效考核和反馈阶段，员工与上级领导进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正、全面的评价;同时，上级领导还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。　　通过对H中国绩效管理现况的分析和研究，笔者得出以下结论:(1)要加强绩效管理的宣传力度。H中国要通过培训让员工对于绩效管理从感性认识上升到理性认识、对于绩效管理的相关概念有一个比较全面的了解，更要提高员工的思想认识，使其真正意识到绩效管理的重要性。只有这样才能为进一步改进绩效管理系统打下良好的理论基础和群众基础。作为管理人员除了要掌握绩效管理的基本知识以外，还要具备作为一名优秀的绩效考核主体所应该具有的素质。(2)绩效考核指标的制定应紧贴企业战略目标。对于绩效考核指标的制定作者提出了较为细致的改进意见，具体为:关键绩效指标(KPI)体系应该采取基于战略的成功关键因素分析法来建立。首先分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域（Key result areas，KRA），再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素(Key performance factors，KPF);为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，及关键绩效指标。关键绩效指标作为一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标:一是企业级关键绩效指标，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得到的;二是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的;三是个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。这三个层面的指标共同构成企业的关键绩效指标体系。(3)绩效管理应与人力资源管理系统中的其他职能紧密联系。建议H中国在绩效管理实践中，不仅要将绩效考核的结果用于诊断员工存在的绩效问题以提高其工作绩效，还应该更广泛的运用于其他人力资源管理子系统，如薪酬管理、工作设计与工作分析、招募与甄选、员工职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理等。绩效管理的结果在很大程度上判断了各项人力资源管理职能是否取得了预期的效果，同时人力资源管理系统中的其他职能能否成功实行也是对于绩效管理系统有效性的全面检验。(4)绩效沟通应贯穿于绩效管理过程的始终。H中国在绩效管理中缺乏沟通，严重影响了绩效管理实施的效果，其实绩效管理的过程是一个持续沟通的过程。一个有效的绩效管理系统必然会为组织提供一种正面的沟通渠道;无论是绩效目标的制定，绩效考核方法的制定，还是对于绩效考核过程中的绩效辅导，以及绩效考核结果的反馈都是一系列的沟通过程。要形成一种鼓励沟通的激励机制。　　由于时间和精力有限，本文还存在很多不足，主要表现在调研的对象和样本具有一定的局限性，以及未考虑到外资企业跨文化因素对于绩效管理的影响。企业文化与绩效管理的关系，跨文化因素对于企业绩效管理的影响，这些问题有待在今后的研究和实践中继续探讨。