随着人类步入了知识经济时代，知识员工越来越受到企业和社会的广泛关注。与投资者利用手中的有形资本为企业获利不同，知识员工是利用他们自身所掌握的知识和专业技能为企业提供服务并实现增值。正因为如此，知识员工也为企业的人力资源管理带来了新的困惑与困难，如何对知识员工进行科学、合理的管理，增强知识型企业的竞争优势，是许多企业管理层和人力资源部门关心的重要问题。　　早在20世纪50年代，美国著名管理大师彼得·德鲁克就提出“知识工作者”的概念，并深刻揭示了知识工作者要求变革传统的企业组织及其管理方法。后来，加拿大的著名学者弗朗西斯·赫瑞比在人力资本、结构资本和顾客资本三个方面揭示知识员工是组织中最重要的知识财富。　　按照目前学术界的观点，知识员工是个相当广泛的概念，是利用自己特殊的专业知识和技能为企业创造财富的员工。它包括中高层管理人员和技术人员，本文中的知识员工指的基层的研发技术人员。知识员工在工作上能够独挡一面，思想上有创造性，具有高度独立性、自主性、创新性，工作过程难以监督，工作结果难以衡量等特点。按照他们的工作方式，可分为以知识团队工作的员工和以个体工作的员工两种方式。本文以航天某研究所知识团队工作的员工为研究对象，进行了适合员工特点的柔性管理探讨。知识团队是知识工作者为实现组织目标而组成的群体，要求团队内成员之间协同工作、自我管理，通过知识的交叉融合，提高知识创新。柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用“以人为本”的管理，通过在人们的心目中产生一种说服力，从而把组织意志转变为自觉行动。　　首先，本文对研究所基于知识团队员工的管理现状进行了诊断，从该所人力资源管理特点及面临难题入手，剖析发展战略、组织结构、绩效管理、人员激励、文化建设等方面存在的问题，分析影响知识员工工作生产率的因素，以便找出适合知识员工工作特点的柔性管理对策。　　该研究所是高科技技术研究所，主要从事航天控制系统的高科技产品的研发与生产，其产品多为团队合作的结晶，具有知识含量高、风险性大的特点，智力资本是企业的核心竞争力，知识员工是企业的第一资源。过去，该所曾为国防工业的发展做出重要贡献，而今面对激烈的市场竞争，该所在人力资源管理上面临着人才留住难、人才成长难、人才流动难、员工士气不高等管理难题。经分析，该研究所存在着不利于知识员工成长与发展的诸多因素，主要表现在:　　(1)在战略制定上，仍处在传统的计划—命令式目标战略管理的初级阶段，以物质资源的价值取向为主，对最重要的战略性资源知识和知识员工重视不够。表现在:强调经济指标，缺少知识投入;强调物质资源配置，忽视智力成果转化。　　(2)在组织设计上，仍采用垂直职能式的组织模式，管理自上而下，高度集权。主要是因为该组织结构没有把组织看成是“人的组织”，忽视员工的社会属性，这种僵化的组织结构造成了企业的环境适应性差、技术创新能力差、信息共享性差，造成不必要的人力资源浪费。　　(3)在绩效管理上，注重人情关系、忽视能力业绩。绩效管理的目标不明确，业绩关联性差;绩效评估定位模糊，主观性强;缺乏科学合理的绩效管理指标;缺乏沟通与反馈机制等。更为严重的是，没有根据知识员工的工作特点建立基于知识团队的绩效管理，而仅仅针对个人进行评估。　　(4)在员工激励上，关注岗位职责，忽视员工需求的工作激励。工作职责的设置缺乏自主性，工作岗位的设置缺乏挑战性;不具有竞争力、缺乏内部公平性的薪酬体系;论资排辈、人际关系复杂的职位晋升体系。这些均使得企业内的知识员工的满意度低，缺乏对管理层的信赖。　　(5)在文化建设上，大力宣传奉献精神，无法解决刚性管理与知识员工工作特点的不适应性，存在奉献文化与员工合法权益的矛盾、制度文化与知识员工特点的矛盾、民主文化与等级观念的矛盾等。　　其次，根据目前该所基于知识团队员工管理的现状，要使知识团队工作高效，要求尊重团队内知识员工的工作自主权，使他们能够目标识别、协同互助、权力分享、信任合作，通过能力集合和知识重构，达到提高知识创新能力，进而提高组织的生产效率。知识团队要求企业组织为其设定知识性任务，提出目标问题，在组织中进行目标分解和分配;协调与支援团队所需资源，进行过程激励;验收团队交付成果，进行系统评价和管理，根据团队业绩予以激励。本文针对管理现状，提出以下解决对策。　　(1)调整战略，尊重知识和知识员工。在投资战略上，把重点转移到尊重知识员工、培养知识员工、激励创新，同时生产分配向知识产品和服务倾斜;在竞争战略上，实施以知识创新为基础的竞争战略，同时要注意利用知识产权的武器;在人力资源战略上，加强员工对战略的理解，为参与管理和决策创造条件。　　(2)变革组织，建立以人为导向的组织，从“组织的人”向“人的组织”转变。从体制驱使的领导哲学转向“以人为本”的领导哲学，采取以人才为导向，员工参与管理的互动管理模式。同时指出，知识团队的组织结构强调结构扁平、有效沟通和互动管理，组织与员工的双赢共存是互动管理的基础和核心价值观。　　(3)完善绩效管理，建立“团队+个人”业绩的长期绩效管理机制。在绩效管理时，应以团队绩效为核心，个人绩效以团队绩效的优劣为前提，进行综合绩效管理。这是因为知识员工的工作是以团队形式合作而进行的，仅凭个人的能力为组织创造价值的可能性很小。在绩效管理时，特别要重视反馈沟通与绩效改进，成果指标与过程指标的结合，把绩效管理真正作为一个过程去管理，而不是事后评估。　　(4)增强激励，建立重视个人发展的有效激励体制。激励的目的是正确诱导员工的工作动机、增加满意度、提高工作效率。对知识员工激励不再以金钱财富为主，而应以个人成长、金钱财富、业务成就等相结合，进行综合激励。对企业来说，应把物质激励和精神激励相结合，建立公平、公正、合理的有竞争力的薪酬体系;应重视个人发展，摆脱管理干预技术，建立“技术、管理”双轨晋升激励机制;应注重员工参与管理，公正评价团队和个人业绩，建立“团队+个人”的长期目标激励机制。　　(5)改变观念，建立“以人为本”，宽容、宽松的民主企业文化。优秀的企业文化能够营造全体员工共同的价值观，引导员工的行为，增强员工的荣誉感和责任感。要根据知识团队和员工的工作特点，在进行思想教育和宣传奉献精神的同时，更要充分发扬民主，营造宽容、宽松的民主文化氛围。企业应转变观念，下放决策权、加强沟通、鼓励创新、宽容失败、进行能力业绩激励，与员工建立伙伴关系，奉行“以人为本”的原则，真正满足员工需要和企业需要。最后，本文对基于知识团队员工管理的研究结论、启示及其局限性作了说明。文章指出，在知识经济时代，对知识员工的管理，必须树立“以人为本”的管理理念，建立“团队+个人”的双重管理机制;树立员工参与管理，团队自主管理的思想。在战略、组织、绩效管理、激励、文化等方面向知识创新和知识员工倾斜，为知识员工营造一个公平、公正、合理的竞争环境和工作环境。　　在研究的过程中，作者本着求真务实的态度，层层推进，根据企业内部管理流程和方法，结合自己工作体会完成本论文，其研究成果可以推广。由于知识员工是该企业的战略性资源，对他们进行有效的管理是研究所营造可持续的竞争优势的核心。因此，本研究结果对完善研究所的管理体系，增强研究所的竞争能力，促进其更好、更快地发展，具有积极的现实意义。