在我国资金流动中,以银行发放贷款为主的间接融资占据主体地位,而在我国银行体系中,国有商业银行和全国股份制商业银行所占份额非常大,城市商业银行作为银行体系的第三梯队,资本不足、规模不够、市场份额偏低、发展空间有限；但凭借数量多,对中小企业扶持力度大,破产成本低等优势,城市商业银行必然将继续存在。但城市商业银行在国有银行、股份制商业银行和外资银行的挑战下,如何才能突围,取得一席之地呢?城市商业银行必须在分析发展现状基础上,寻找适合自身的发展战略。发展战略是指企业着眼于未来和发展,根据企业外部环境的变化和内部资源状况,在科学分析的前提下,为获得持久竞争优势,追求企业长期生存和永续发展而进行的总体性、全局性、长久性的系统谋划；发展战略具备全局性,长期性,竞争性,风险性,可行性,稳定性和层次性等特征。而商业银行发展战略,其作用不仅在于向市场和社会宣示本银行所遵循的价值观、承担的使命和今后发展方向,还在于能够有效统一内部管理者思想认识,激励全体员工为实现发展目标而精诚团结,发奋进取；不仅目标要有先进性、可能性、层次性以及可实践性,更为重要的是通过定性与定量结合的分解指标、分别步骤、明确时间节点,把战略目标转变为可以贯彻落实、可以考量的管理工具,成为实现科学发展的原动力之一。发展战略对任何一家银行都具有重要意义,对中小银行更是如此。首先,大银行只是在金融系统占据领导和主导作用,并非完全垄断金融市场,因此中小银行可以依靠战略定位、地理位置等优势对产品和服务进行创新；其次,不论是大银行还是中小银行,只是风险暴露的大小不同,与表内和表外相联系的信贷风险和市场风险的性质并无多少不同之处,大银行和中小银行在制定发展战略的同时都必须考量风险因素；第三,中小银行必须利用自身优势,要比大银行更加灵活,对顾客的反应更快,更加优化成本结构。因此,中小银行为了在金融市场求得生存和发展,必须制定发展战略。我国城市商业银行在受其规模限制的情况下,更应该充分利用规模小作为战略武器,通过战略规划,营销专长和产品开发,在高度竞争的市场上生存而不成为大银行的附属品。商业银行在制定发展战略必须以自身行动的期望和对其他银行行动的预测为基础,对其他银行行动的预测具有很大的不可控,因此,银行在制定发展战略必须包含以下三个方面的内容,而这三方面的内容也将银行的发展战略与其他计划相区分：(1)发展战略应该是一个主计划,而不仅仅只是一个单独行动的列表；(2)发展战略必须是具有针对性的战略,因此涉及到竞争问题；(3)发展战略必须要有一个对手,这个对手可以是单独的个人,集体或组织,没有对手也不存在竞争。分类标准不同,发展战略的类型也不同,而根据银行制定发展战略的内容标准来分,一般可将商业银行发展战略划分为银行市场定位战略,人力资源战略,技术战略,品牌战略,总成本领先战略,特色经营或产品差异化竞争战略,目标集聚战略等发展战略。根据中国银监会在2004年制定《城市商业银行监管与发展纲要》的宏观发展文件,将城市商业银行的发展战略分为联合和跨区域发展战略。本文主要根据发展纲要对城市商业银行发展战略的分类,选取并购重组战略和跨区域发展战略进行研究,并且,在分析城市商业银行运营现状的基础上,提出上市和单体内增长两种重要发展战略,以完善我国城市商业银行发展战略问题的研究。并购重组发展战略,是指城市商业银行通过吸收合并、新设合并或被其他银行进行并购的方式进行并购重组的战略发展模式。采取徽商银行的案例说明城市商业银行的吸收合并模式：徽商银行由合肥市商业银行采取吸收合并其他5家城市商业银行和7家城市信用社(即“6+7”模式)组建而成,并购重组后资本扩充、规模增大、业绩提升,表明徽商银行的并购重组获得成本效应和协同效应。徽商银行还创新性的实施中小企业“321”培育工程(即每年投入不少于30亿元的信贷资金,投向200户“小巨人”和1000户“雏鹰”企业,拟通过三至五年的持续投入,促使一大批小企业做大做强),打造自主的产品品牌。通过江苏银行的案例介绍城市商业银行的新设合并模式：江苏银行在政府帮助解决部分不良资产后采取新设合并模式组建而成,实证指出江苏银行采取新设合并后获得了成本效应和协同效应。而城市商业银行的被并购也发生过几起案例,如兴业银行并购佛山市城市商业银行,平安集团并购深圳市商业银行,这也在一定程度上完善了城市商业银行现行的退出机制。但把为数众多的小型银行进行拼凑合并,并不能一定就变成大银行,并购后的重组才是关键。因此,城市商业银行在采取并购的时候,不仅要选择适合自己的并购路径,更要在并购之后实现融合。在并购过程中,既要充分使用政府的积极作用,又不能让并购重组后的城市商业银行变成政府的“小金库”,还要注意处理各参与并购方的现实利益,以减少并购的阻力,加快融合的速度。跨区域发展战略由三种模式构成,即狭义的跨区域发展,跨区域设置分支机构和广义的跨区域发展。狭义的跨区域发展是指城市商业银行并购重组的地域范围超过本地区(所在城市),至少分布在两个不同城市且两个城市同处一个省份,从而实现跨区域发展的模式。跨区域设置分支机构模式是指某个城市的城市商业银行在异地(包括省内和省外)设置分支机构,从而实现跨区域发展的模式。广义的跨区域发展,是指城市商业银行进行地理意义上的跨省的重组和联合,或者是某个经济区区域(如长三角、珠三角)或者是采取银行联盟的方式进行跨区域的重组和联合,从而实现跨区域发展的模式。在论述狭义的跨区域发展战略时,以长安银行为案例,从案例分析中可以看出,选择狭义的跨区域发展战略的银行一般都会在组建后选择更名,且更改后的名称一般都具有极易被省内或区域内认可的人文标志,如长安银行、徽商银行等,以取得省内或区域内的高度认同,而且,在获得省内发展的同时,立足省内,辐射周边更大的区域。目前,城市商业银行跨区域发展战略还处于探索阶段,绝大多数属于狭义的跨区域发展战略,而跨区域设置分支机构的城市商业银行的规模和数量仍然处于少数,广义的跨区域发展战略,更多的停留在理论和设想阶段。城市商业银行的资产总体规模有限,风险意识比较单薄,而实施跨区域发展战略,势必会引起银行经营管理链条加长,半径加大,容易造成管理上的缺位疏忽和经营方面的风险等,所以,在选择跨区域发展战略时首先要注意市场定位,不能过分追求速度、规模和排名,忽略了对资产质量和风险控制的优化；其次要关注人才的培养,引进先进的银行经营管理理念和风险控制等技术水平,以适应不断发展的跨区域经营和发展的需要。同时,选择跨区域发展战略,还要求城市商业银行在丧失“本地优势”和“信息优势”的基础上重新寻求市场突破点,处理好本地政府和异地政府的利益关系。上市发展战略,选择宁波银行和南京银行为案例,在对两个上市银行的财务指标等的对比研究中分析上市发展战略的可行性和必要性,以及应注意的相关问题。城市商业银行上市发展战略,涉及到股权融资和债务融资的比较问题,很多银行都选择了上市融资,实证也证明上市融资除了在成本上占有优势外,在提高知名度,完善公司治理结构等方面也都优于债务融资,而城市商业银行的发行上市更具有里程碑式的意义,快速扩充城市商业银行的核心资本,进而提高资本充足率,使城市商业银行的经营指标符合中国银监会相关监管标准,又能实现规模的扩张和业务的拓展。但也必须看到上市发展战略的适用性和局限性。首先,城市商业银行必须满足一定的硬性指标并且经过证监会的批准才能实施上市发展战略,规模、指标和名额的限制注定了上市发展战略只适用于少数规模大效益好的城市商业银行。其次,城市商业银行在上市后依然没有破解规模和资本的冲突关系,即上市前城市商业银行规模扩大、资本有限,上市后城市商业银行的资本得到扩充,促进了银行规模的进一步扩大,规模的进一步扩大又引起了资本的限制,资本的限制反过来又制约着银行规模的进一步扩大,这就迫使银行采取再融资或进行债务融资,总而言之,城市商业银行的资本和规模一直都处于互动式的限制和发展的关系。如：在宁波银行案例中,上市提高了宁波银行的资本和规模,但规模的急速扩张又遭到资本的限制,2009年的资本充足率只有10.75%,资本的不足限制了宁波银行规模的扩张和业务的发展,迫使宁波银行于2010年发行次级债券125亿元用于补充资本。城市商业银行所谓的单体内增长战略,简言之是指某个特定城市商业银行在内部采取一系列改革措施从而实现发展和增长的发展战略。详细的解释,就是城市商业银行可以通过引进战略投资者或通过改变银行经营策略、业务范围等其他方式寻求银行发展突破口等,进而整合银行各种资源使之做大做强的战略。单体内增长战略包括引进战略投资者发展战略和社区银行发展战略。在引进战略投资者发展战略中,战略投资者必须具备三个条件：第一,战略投资者必须是长期投资行为,而非短期投资行为；第二,战略投资者和被投资企业必须具有高度的认同感；第三,战略投资者能够为城市商业银行提供诸如管理,业务、技术等的支持和援助。引进战略投资者发展战略选用杭州银行为案例,详细列举了杭州银行与战略投资者澳洲联邦银行和亚洲开发银行的合作与管理,主要表现在：1、内部风险的控制和管理方面促进了杭州银行的风险管理水平,完善了杭州银行风险计量和风险技术水平、企业客户风险评级和贷款相关流程的标准化。2、资金业务方面对衍生品交易人员进行培训,完善衍生品交易系统和风险管理授权体系等,提高了杭州银行衍生品交易人员的投资管理水平。3、信息技术方面完成对信息技术核心系统的升级换代和对信息技术治理框架的构建,增强了杭州银行的安全风险防范,全面提升信息科技风险防范能力。这些举措和合作,促进了杭州银行风险管理,技术系统和业务水平的发展和提高,而这次引进战略投资者也是一个非常成功的范例。在社区银行发展战略中,主要介绍了城市商业银行入股村镇银行以及城市商业银行在城市中的社区银行两种发展战略。城市上市银行入股成立村镇银行,在城市市场份额被挤压的同时,广泛开拓农村中小企业和农民市场,不仅符合社区银行的定义和特征,也不失为一种拓展业务的方式。而美国社区银行的借鉴和发展经验,也表明我国城市商业银行可以将社区银行作为一种重要的发展战略。当然,这四种发展战略并非孤立存在,而是可以交叉存在和发展。但在使用这些发展战略的同时必须注意一些问题,如在市场定位方面,城市商业银行必须强调服务地方经济、中小企业和城市居民,产品业务寻求差异化,对客户进行细分,主动培育有潜力的中小企业,创新银行业务的结构和利润来源,增加中间业务的收入等。本文还在以下几个方面提出了一些新的见解：1、在案例分析的基础上对发展战略进行分析和总结,提出城市商业银行发展战略的可复制性和应注意的相关问题；2、城市商业银行在进行并购和重组中可以选用多种金融工具的组合提高并购技巧,也可以采取除横向发展外的纵向发展和混合发展,提高城市发展银行的规模与效益。需要强调的是,无论城市商业银行使用何种发展战略,都必须根据本身的条件和实际情况进行选择。