世界经济竞争日益激烈，企业只有不断的扩大规模、抢占市场才能跟上这种竞争，然而，通过自身积累的方式达到这种目的缓慢而艰难，并购无疑为企业提供了一条迅速扩张，吞并对手的途径。从19世纪末开始到现在，美国已经出现了5次并购浪潮，每一次都对美国乃至世界经济产生了深远的影响。通过并购，企业实现了优胜劣汰，实力强大的公司得以发展和扩张，有些甚至在本行业占据垄断地位。推动了世界的经济发展和技术进步。在我国，企业并购直到20世纪80年代以后才逐渐兴起，并在90年代不断的发展。虽然起步晚，我国的企业并购却发展的十分迅速，呈现出并购种类繁多、并购市场广泛、并购程序复杂、并购规模扩大的特点。我国也逐渐成为跨国并购的大国。然而，尽管并购已经发展了一个多世纪，但是并购的成功率却不高。麦肯锡咨询公司抽样调查1998年以前《财富》500强、《金融时报》250强中的并购案例，结果显示成功率仅39%。2002年，学者邱明对我国1995-2000年的上市公司并购案例进行研究，发现成功率仅为30%左右。并购失败的原因，学者们虽然并未达成共识，但是他们指出，并购后企业人力资源方面的整合，是比完成并购还要复杂的工作，对并购后企业的发展起到十分关键的作用。本文通过分析，认为并购中存在破坏员工心理契约、优秀员工流失、薪酬冲突等人力资源问题。并且认为，企业并购中的人力资源问题不是独立存在于某个部门或阶段，它存在于公司整体且贯穿并购的全过程。因此，本文将并购分为三个阶段，针对性的提出每一阶段的人力资源问题和解决对策。并购准备阶段。这一阶段要调查并购对象的人力资源状况，从总体上把握其数量和质量，并且进行评估，哪些是并购后需要保留和培养，或是在并购中需要特别注意的；了解并购对象的企业文化，对并购对象有一个整体上的把握。对并购进行造势，大力宣传并购方企业的优势和并购的人力资源政策，稳定人心。并购整合阶段。首先是企业组织结构的调整。保留关键岗位，科学规划公司的层级。其次筛选、挽留人才。从老员工中筛选出优秀的、胜任的继续留在公司，尽量避免人才流失。最后，重建员工心理契约，心理契约是联系员工和公司的纽带，比劳动合同更具有约束力和吸引力。并购巩固阶段。在这一阶段首先制定合理的薪酬政策，以激励员工，应做到对内公平合理，对外有竞争力。然后在新公司里宣传企业文化，营造和谐积极的氛围，使员工有归属感。本文通过对并购中人力资源策略的研究，希望能为公司并购提供有益的建议，提高并购的成功率。