20世纪90年代以来，随着全球性竞争的加剧，现代企业的生产经营方式和市场外部条件都发生了深刻的变化，企业从“纵向一体化”直接控制资源转向“横向一体化”强调核心能力和企业联盟，借助其他企业的资源来达到快速响应市场需求的目的。以核心竞争力为基础，为了获得持续的竞争优势，企业开始将公司资源集中到那些体现了自身的核心竞争力的核心活动上去，而将那些非战略性活动趋向于外部化，借助于业务外包，企业得以集中资源发展自己所确定的、对建立企业未来市场竞争优势具有重要影响的核心竞争力，企业通过与外部供应商建立起合作联盟，使企业能够从其合同制造商处获得自身所缺乏的或不准备长期发展的技能，从而加强了企业的市场竞争优势。外包及由此而来的公司间密切的合作，亦将是一个潜在的学习机会。这种合作能够扩展知识激励发明及加速对产品及流程的创新。业务外包已成为国内外企业降低成本、获得竞争优势的一种有效途径，OEM方式在制造业中的应用越来越普遍。　　 OEM模式下的供应链就是以发包方(品牌方)为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料到中间产品到OEM制造商到发包方，再到零售商最后到消费者的、将供应商、制造商、分销商零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链环境下实施外包时，企业的竞争不再是单个企业的行为，而是供应链节点企业共同参与的整体竞争。要想获得整体竞争优势，就必须挖掘供应链上各节点企业独特的核心竞争力，并使每个节点企业充分利用其特有的知识和资源，有效地发挥各自的优势和专长。同时，外包对影响供应链的敏捷度的客户服务、产品配送等业务有影响，而且在一定程度上，会改变制造过程的管理成本、资金投资计划等。　　 本文以KNH公司案例研究背景，依据OEM，供应链和企业竞争力等理论，本文阐述了OEM的基本特征，企业核心竞争力理论以及OEM模式下供应链的特点，分析了OEM的优劣势以及OEM的运作和控制过程，供应链的管理过程。指出了OEM控制的重要性及控制过程中应关注的内容。企业在决定将部分业务OEM时，必须确保能清楚地辨别出其内部现状，即需要进行内部分析，并要进行深入评估，选择合适的OEM服务供应商，建立相应的合作关系。当然在找出本企业的核心业务、确定把哪些业务外包、选择OEM供应商以后，企业要对OEM整个运作过程进行有效的监控和管理，不断优化OEM运作流程，加强对OEM供应商的管理及评价，与OEM供应商建立长期合作的伙伴关系，管理好外包双方的伙伴关系。制定详细的OEM执行和监督流程，确保OEM厂商与企业有共同认同的目标；制定对服务供应商的绩效衡量方法、不良绩效的制裁、问题修正流程等规范。利用有效的供应链优化的管理手段，与供货商合作，达到不断优化供应链的目的。要在商情、细节、财务和运作事务以及同合作伙伴共同的获利敏感度等方面有良好的管理。只有这样，企业才可能实现OEM的成功，达到企业预期的目的。　　 KNH是一个传统型制造企业，企业最初的战略为产业纵向一体化，希望通过产业链的不断扩大和发展来提高企业的竞争力，但是随着市场竞争的不断激烈以及市场的变化，企业的经营战略逐步转向为集中力量于企业核心竞争力的方向，希望通过产业链的不断优化，集中资源发展有助于企业核心竞争力的核心活动上去，而将那些非战略性活动借助于业务外包活动逐步外部化。这是一个战略转移的过程，整个过程是产业优化，资源优化，供应链优化的过程，企业经历了非常复杂以及艰难的过程。产品外包采购，不像是常规的原材料采购，由于外包的复杂性，使得产品外包存在很大的风险，任何一个环节出现问题都会波及到整个企业的生产运营。　　 论文简要介绍了KNH公司的经营理念、组织架构和业务概况，剖析了KNH公司的市场发展背景及公司产品OEM的原因，讨论了OEM产品选择以及OEM方式选择过程，明确了KNH公司OEM产品及方式，并对KNH公司的OEM效果进行了评价。论文依据KNH公司OEM实际运作过程以及效果评价，指出了KNH公司OEM供应商选择与供应商管理，供应链管理方面存在的问题，总结分析了KNH公司OEM问题的主要原因。在此基础上，论文提出了KNH公司改进OEM的具体对策。KNH成立了OEM项目小组，专案处理相关OEM的管理以及确效。同时制定了一整套关于OEM的管理方案，即完善了KNH公司供应商选择流程，通过流程的完善，明确各部门的职责，在选择供货商的时候有理有据，OEM供货商的选择不在是一个部门的事情，而是一个团队的合作，各个部门对于OEM供货商的选择均有相应的职责；改进OEM供应商管理及评价流程，一方面定期通过现场稽核的方法评估供货商的状况，另一方面通过分析各供货商各项细则评分项目的达成状况，来评估供货商的绩效。在OEM模式下的供应链因产品的生产由外包供货商进行操作，对其管理有其独特性，KNH采用较为成功的供应链管理手段“LEAN”与供货商进行合作，对现有的供应链进行管理，期望通过有效的手段对供应链不断的优化，以达到企业成本优化的目的。同时本文也指出OEM供货商的管理是一个动态的过程，在与OEM供货商合作的过程中，仅仅有一整套的管理流程以及制度，不能够成功造就OEM合作的成功。KNH公司如果要提升效益、获取更高利润，应该及时根据所面临的市场环境态势不断调整和优化OEM运作管理，实现OEM运作管理的持续改进。只有这样，KNH公司才能最终取得OEM的成功，并有效提升市场竞争力。　　 相信本文关于制造业OEM问题的研究，对此类企业完善OEM运营管理、深化OEM在KNH公司的应用具有重要的现实意义和推广价值。