在“国退民进”的过程中，国有企业的退出为民营企业提供了更多的发展机遇，通过并购进行扩张已经成为民营企业成长的重要手段之一。如何在并购操作时加强并购企业和被并购企业之间的整合，特别是加强双方人力资源的整合，已经越来越成为民营企业并购中的“瓶颈”和“硬伤”。因为在我国，民营企业发展不过三十来年的历史，所培养出来的企业家在并购时更多的是关注资金、技术、产品和市场的整合，而往往忽视了对人力资源的整合。并购时对目标企业的人力资源的整合是一项复杂的、充满变化的系统工程，需要并购方具有极强的操作能力和实践技巧，并且从战略上认识到人力资源的整合必须优于资产的整合，至少也应该是同步进行。　　 在我国职业经理人市场不成熟的情况下，职业经理人作为一个独特的群体，一方面自身举步维艰，生存状况堪忧，而另一方面，屡屡发生的职业经理人违背职业道德，损害委托人利益的行为又使得这个群体的生存陷入了恶性循环。如何防止在扩张过程中的职业经理管理人失控问题，是民营企业家的”心头之痛”。　　 本文将以作者所在的S集团作为研究对象。十四年来，该集团通过并购，从一个资金100万的小公司，现在已经发展成为年销售近200亿的全国500强企业。从企业并购和职业经理人的委托代理理论入手，结合我国目前民营企业的人力资源现状，总结了S集团在并购过程中的人力资源失控而导致的各种后果，并对失控进行原因分析，最后提出在扩张过程中人力资源的策略选择。本文共分四章。　　 第一章理论回顾主要回顾了企业并购理论和职业经理人的相关委托代理理论，简述我国职业经理人相关评判标准以及目前的生存状况；同时简要介绍了民营企业人力资源管理的主要问题。　　 第二章介绍了S集团的人力资源控制现状及分析。首先简单介绍了S集团的情况、人力资源部门角色和职能的演变及S集团十四年的扩张历程，并通过大量的实例，分析了其在扩张过程中所采取的人力资源策略(“三变三不变”六原则)及其带来的许多不良后果。　　 第三章主要从民营企业家个人素质、人力资源的整合战略和策略以及职业经理人管理失控等三个方面，结合S集团的实例，分析民营企业集团在扩张过程中人力资源管理出现失控的主要原因，其中，又以战略和策略的失误以及职业经理人的管控失误为人力资源整合失败的主要原因。　　 第四章主要针对扩张过程中人力资源控制的三大策略选择：稳定策略、培训策略和激励策略。其中稳定策略是并购成功的前提，培训策略是并购成功的基础，激励策略则是并购成功的根本。三者共同组成人力资源整合的整个系统。