格林柯尔作为一家具有外资背景的民营企业，曾经在中国的制冷家电业的历史上画下浓浓的一笔，也曾经在中国的汽车行业留下了足迹。20世纪90年代初，顾雏军及格林柯尔开始在海外进行创业，并在英国、加拿大、美国和马来西亚等国家设立公司，从事制冷剂的研发与销售。1995年开始，顾雏军回国发展，先后在天津、北京、深圳、湖北、海南等地设立格林柯尔系列公司，从事制冷剂的生产和销售。2000年整合格林柯尔系四家国内公司在香港上市。从2001年开始，顾雏军及其格林柯尔开始了并购整合中国制冷家电行业的步伐，先后并购了顺德科龙、合肥美菱、商丘冰熊、江西齐洛瓦冰箱厂、上海上菱两条生产线、上海阿里斯顿、杭州西冷冰箱厂及中山的威力，俨然构成了中国乃至世界的制冷帝国。 格林柯尔尚未在家电行业站稳脚跟时，2003年开始，挥军指向了正在调整中的汽车行业，先后并购了江苏扬州亚星客车及湖北襄阳轴承，并把目光投向国外，收购了世界著名汽车配件生产厂商汤姆肯斯(Tomkins)的子公司——盖兹国际(Gates International)在法国莱维斯(Nevers)的汽车管件厂和欧洲著名汽车设计公司雷莱德产品发展公司(Leyland Product Development Ltd)。欲在汽车行业有所作为，然而顾雏军2005年7月底被捕，随之格林柯尔系土崩瓦解。 本论文以案例的形式再次展示了中国家电行业的特别是冰箱、空调业的历史背景，描述了格林柯尔并购整合家电行业的整个过程；并且也描述了中国汽车行业的历史背景及格林柯尔并购整合汽车企业的过程结果。从而重现格林柯尔发展历程，展示格林柯尔的兴衰图景。案例描述部分围绕格林柯尔并购整合中国制冷家电业和汽车行业，描述格林柯尔并购与整合成功及失败的经过，为论文的案例分析部分解释格林柯尔战略成败打下伏笔。 论文的最后一部分是案例分析部分，着重归纳了格林柯尔并购与整合战略的成功和失败的因素。分析部分从行业和外部背景入手，阐述国有经济在改革发展中遇到的困难及现有国家政策的导向，给民营经济改善发展环境的机遇与陷阱，文章结合格林柯尔的并购整合思路及实施，联系格林柯尔的领军人物顾雏军的性格和格林柯尔公司治理，分析格林柯尔发展战略成功与失败的原因。 本论文通过格林柯尔并购整合成败分析，说明几点问题：(1)在特殊的历史和国情下，民营企业发展应该在机会中避免陷阱，按国情办事；(2)企业在并购整合过程中应该避免做强做大的冲动；(3)企业在选择外部发展战略，采用资本杠杆的发展模式时，要注意法律的警戒线。(4)在并购后，需要注意并购的战略、组织与管理、文化、人力资源、财产和能力的整合。这也是本论文的目的和实际意义。