伴随着世界经济的迅猛发展,人力资源管理已经成为了21世纪管理学体系的核心,而绩效管理则是公认的人力资源管理的核心。作为发展中国家的中国,日益在世界经济舞台上扮演着愈加重要的角色,在此过程中,国内的企业也必将经历从旧有的人事劳资管理到现代人力资源管理的一系列转变。本文针对YD公司一线员工的绩效管理体系进行分析和研究,旨在结合其应用实施状况,指出现有体系中存在和潜在问题,提出相关改进、预防措施。YD集团是一家百年美国独资企业,在中国投资运营至今共历经了20年时间,集团公司早在1994年就制定了一套应用于全球分公司的绩效管理体系,16年间,这套绩效管理体系历经3次改进和完善,与同行业其他公司的绩效管理体系相比,其设计理念已趋于领先,但就其在YD公司及中国区其他工厂的应用,主要存在以下几方面的问题,而这些问题在一线员工绩效管理中表现得尤为突出。体系本身的缺陷问题。第一,这套绩效管理体系侧重于支持中高层管理者和办公室职员的能力发展,对基层员工尤其是一线员工的绩效管理相对较为薄弱,且绩效管理体系本身缺乏足够的科学量化指标,影响客观且统一的评价；第二,绩效管理体系缺乏与薪酬系统挂钩的机制,反馈周期长,缺乏及时激励的作用；第三,绩效管理体系未能很好地和员工培训和发展体系结合起来,难于激发员工对于卓越绩效的追求；第四,基于美国文化及管理理念设计的绩效管理体系,在中国工厂中的实施未进行任何改进或采取相关本土化措施,侧重于能力管理,缺少业绩管理,出现“头重脚轻,水土不服”的现象,也是致使无法达到预期目标的重要原因之一。绩效管理执行人的原因。第一,某些管理者运用绩效管理工具不得当,甚至认为绩效管理只是公司人力资源部的工作,究其原因,其实是未完全领会绩效管理的涵义,从深层次意义上来说,更是没有充分认识到绩效考核和绩效管理的区别；第二,美国文化中开诚布公的直接沟通方式与中国传统的注重人情面子的含蓄沟通方式存在着矛盾,这往往导致管理者与一线员工之间的持续沟通不能保持,甚至引发对于绩效管理的抵触心理,使得反馈工具到了最后只能演变成签字表格的落实。为此,本文结合现代人力资源管理中绩效管理的相关理论以及YD公司的绩效管理实施现状,一方面对公司一线员工的绩效管理体系进行了重新设计和强化,使得YD公司人力资源的绩效管理体系更加完善,力求弥补该体系在一线员工绩效管理方面的缺陷；另一方面,针对在具体执行中所发现的管理者问题提供了对策建议,阐述并分析了在一线员工绩效管理实施过程中的推动及潜在阻碍力量,以求在遵循集团人力资源管理指导方向的前提下,更加灵活地运用绩效管理体系于一线员工,提高一线员工绩效管理体系的有效性,激励员工持续改进自身绩效以推动组织绩效进步,并有效避免潜在问题的产生,从而取得预想的绩效管理效果。