业务流程重组(BusinessProcessReengineering，简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点课题。本文在论述BPR产生背景和BPR理论思想的基础上，针对中国电信上市后国际资本市场对中国电信盈利能力和经营水平的要求，阐述了中国电信推进BPR的必要性和具体目标。并依据BPR理论，运用科学分析方法，结合中国电信现有组织架构和业务流程存在的问题，分别详细阐述了本地网组织架构重组和大客户管理流程重组、商业客户管理流程重组、公众客户管理流程重组、本地计费账务流程重组、滚动性投资管理流程重组、网络资源调配流程重组等关键业务流程的重组过程。 第一章从BPR产生的背景和BPR的概念两方面概述了BPR理论基础。 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“科学管理理论”。进入上世纪90年代，随着知识经济的到来，企业所处的商业环境发生了根本性的变化，构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客、竞争和变化。工业经济时代的商业规则和“科层制”管理模式已不能使企业适应以3C为特征的外部环境，甚至严重影响到企业的生存。同时，进入20世纪90年代后世界经济的发展，社会环境的变化，科学技术的进步，新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高也为BPR的出现创造了条件，BPR应运而生。 BPR是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。BPR的目的是成本、质量、服务、速度和效益。 第二章从资本市场的要求、中国电信所处的内外部环境分析了中国电信实施BPR的必要性，以及中国电信实施BPR的核心理念和目标。 上市为中国电信带来了机遇和挑战。从资本市场的眼光来看，企业价值体现在价值创造型公司受到投资者的追捧、有效益的增长才是公司追求的目标、资本成本/投资回报率与公司价值创造的关系等几个方面。国际资本市场投资者主要关注收入能否增长、收入增长是否有效益、付现成本总量能否合理控制、付现成本结构是否合理、资本开支能否得到控制、投资回报率能否提高、自由现金流能否提高等几方面的问题。 同时，中国电信还面临国内市场竞争日趋激烈、日益多样化的客户需求、产品/服务复杂性提高和国际电信企业潜在的竞争的外部环境，以及市场反应慢、内部流程不畅、人才流失、本地网定位与整体职责不明确、信息透明度差、投资回报低于世界领先水平等内部问题。与国际先进企业相比，中国电信的技术、设备相当，业务类型类似，但是管理模式和运作效率却存在较大差距。当前的竞争除了规模以外，主要是比服务，比企业运作效率和效益，因此BPR是中国电信的“无悔选择”。 中国电信实施BPR的核心理念，就是针对中国电信目前在企业组织架构、KPI考核、客户保留与获取、SLA和滚动投资等方面存在的问题，进行业务流程重组。目标是通过全面推广BPR，提升中国电信的核心竞争力，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团。 第三章针对中国电信本地网组织架构存在的问题，提出了本地网组织架构重组的目标和要点。 中国电信本地网现有组织架构基本上还是以传统“科层制”为基础，在公司化之后稍加改革而形成的，市场、建设、维护三条线管理，职能化管理较强，而流程化管理较弱。总体来看，机构复杂，层级众多，职能重叠。本地网组织架构重组的目的是解决原有组织架构的主要问题、支持关键流程运行和合理配置人力资源。本地网组织架构重组要点主要有：明确本地网准利润中心的定位、前后端型的本地网组织架构形式以及前后端的结构和职责。 第四章分别阐述了大客户管理流程、商业客户管理流程、公众客户管理流程、本地计费账务流程、滚动性投资管理流程、网络资源调配流程等关键业务流程的重组要点。 大客户市场是收入的重要组成部分，其特点是需求特殊、标准高、涉及部门多。大客户对营销和服务各个环节均有敏感的需求，需要差异化服务。大客户管理流程的核心理念包括个性化营销服务理念、快速响应市场理念、互动营销理念、闭环服务理念。大客户管理流程重组要点主要包括明确大客户的定义、分类，确立等级服务模式；优化组织结构，提高营销/销售效率；建立系统化的全流程管理方法；统一客户服务界面，提高服务质量；以流程为纽带，加强前后端配合；加强全流程各环节的绩效考核，推动流程顺畅运行;采用“六步分析法”的营销分析模式；运用IT支撑手段固化流程、提高流程运作效率。 商业客户需要提供专业化服务，树立服务专业化和专家型的服务品牌和形象。商业客户管理流程的核心理念包括商业客户营销五要素和客户生命周期管理。商业客户管理流程重组要点主要包括明确商业客户的定义;建立商业客户营销体系；“多维细分，二次转型”的细分模式；规范营销工具和模板；建立系统的全流程的管理运行模式。 公众客户需要提供规范化服务，公众客户管理流程重组的具体目标是规范化、先进性和增收。公众客户管理流程重组的核心理念是坚持标准化原则、不超值原则、高端差异化服务原则、生命周期管理和全方位渠道组合。公众客户管理流程重组要点主要包括明确公众客户的定义；营销五要素在公众客户营销流程中的应用；改善营业厅、客户经理、10000号和社会代理四大渠道的业务流程，增进其相互配合并协调渠道冲突;建立并优化业务开通、账务、报障、投诉、欠费催缴、话费争议退费流程，并建立客户信用体系。 计费账务流程的重组是实现本地网收益目标的重要环节，计费账务流程的重组的目的是为了更有效的支撑市场营销和加强经营分析的力度。本地计费账务流程重组要点主要包括明确职能和定位，加强内部KPI考核，实现全面支撑；理顺内外部流程，全程审核校验，确保收入实现；推进计费集中管理，支持全业务的实时、融合计费；加强内部控制，确保上市信息披露和审计的规范、准确、严谨；加强渠道支撑，提升市场营销能力；加强决策分析支撑，做好领导参谋。 资本支出在电信公司运营中起到非常关键的作用，体现在成本地位、产品战略/创新和服务的交付三方面。滚动性投资管理流程重组的目的是为了提高投资回报率。滚动性投资管理流程重组的要点主要包括优化资本性支出体系，划分战略性投资和滚动性投资；建立以市场需求为导向的滚动性投资预算流程；根据投资吸引力对本地网滚动性投资进行ABC分类，采取不同的投资策略，提高投资回报；使用六类节资方法节约每个投资项目的资本支出。 网络资源调配是电信运营企业提高效率，降低成本的关键。网络资源调配流程重组的目的是快速响应市场、提高资源利用率，其核心理念是SLA。网络资源调配流程重组的要点主要包括建立网络资源调配总流程并明确各部门责任和流程的接口；积极推进本地网综合化集中维护；以SLA为核心构建网络资源调配流程；建立必需的支撑系统。 第五章简要论述了中国电信BPR的实施计划和初步效果评估。中国电信的BPR实施工作是有计划、有步骤、分阶段进行的。第一阶段是通过关键流程重组，解决重点问题，验证BPR理念的适用性和有效性。第二阶段是扩大试点，结合四大营销渠道建设、五项集中管理落实，创新性地推动BPR改革。第三阶段是BPR实施推广，结合MPR、IT规划，发挥BPR作为集团战略举措综合平台的作用。 最后，从经营效果和企业文化两方面对中国电信实施BPR的初步效果进行了评估，并总结了实施过程中的经验和体会。中国电信正在通过全面推广BPR，提升核心竞争力，实现“力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标。