北京和睦家医院（简称和睦家）是国内首家提供全方位，高质量，国际标准医疗保健服务的中美合资合作医院。和睦家是由美国美中互利公司和中国医学科学院协和医药集团于1996年合作设立，1998年全面开业运营，旨在引进国外先进的医疗管理经验和以家庭为中心的医疗保健模式。美中互利公司在中国代理西方医疗器具已有20年的历史。　　和睦家属盈利医院，主要的服务对象是外宾与白领阶级。在面对政府严厉的管制，其他外资诊所和国内医院外宾部激烈的竞争及国内私人保险不普及等不良因素，和睦家依然能在三年内取得盈利。自开业以来，和睦家一直取得双位数的业绩增长，2002年的营业额更达到一千三百万美金。其外，在2003年沙斯期间，和睦家被指定为北京外宾沙斯咨询中心，突出了医院在外资医疗服务业的领导地位。美中互利公司有意在几年内将和睦家模式“克隆”到上海，广州及厦门等城市。　　笔者实地考察，记载了北京和睦家医院的运作程序，并分析其管理策略。　　盈利性医药服务业的竞争虽然十分激烈，透过外部环境，顾客及竞争对手分析，不难发现国内外宾与白领阶级对全方位，国际标准的医疗保健服务有所需求。内部环境分析的结果显示，虽然美中互利公司没有医院管理的经验，她在开创盈利医院有以下竞争对手所没有的优势:　　国外资金来源　　对外宾医疗需求的了解　　强大的营销队伍　　对政府机关运作程序的了解　　美中互利公司充分利用本身的优势来建立一个全新的楷模。北京和睦家医院的战略如下:　　服务范围:国内首家提供全方位，高质量，国际标准医疗保健服务　　盈利来源:高质量服务　　服务卖点:迎合顾客对医疗质量，环境，个人隐私及便利服务的需求　　里程:先对准外宾的需求开拓新的服务，在时机成熟时将模式“克隆”到其他城市　　营业方式:与有影响力的团体合资，但保留医院的经营自主权　　和睦家透过多管齐下的方式，有系统地在医院各个领域实行战略计划，以全面的为病人提供优质的医疗服务。　　在运作方面，和睦家以以下的方式为顾客提供便利与优质服务:　　医院的预约系统一方面为顾客节省时间，另一方面有效的控制病人人数，以有效的提供一个安静舒适的医院环境　　为病人提供病历管理服务　　提供全方位国际标准的医疗保健服务　　简化就医程序，实行以顾客为中心的程序　　营销部则在维持良好顾客关系上下足功夫:　　营销部的公关专门负责公司客户的需求　　推出会员制则扣与促销活动，挽留客户　　组织社区活动，如捐血与领养孤儿，促进良好的社区关系　　为顾客提供医药咨询与保健课　　在设计医院时，院方已把病人的需要考虑在内，基础设施都以病人的隐私与便利为中心:　　人性化关怀设计，病人不必到医院各个角落作检查或付款　　功能设备完善，病人不必到别的医院接受治疗　　个别的门诊室，隐私保证　　医院病人咨讯系统贯穿医院各个部门，为医疗人员提供及时地资料，以更准确快捷的为病人服务　　人力资源是和睦家为顾客提供完善服务最重要的一环:　　医院以高薪聘请接受过海外培训，具有国际医疗机构工作经验的医生，护士及其他医疗人员，从检查，预防，诊断，治疗和咨询五方面维护病人的健康　　医疗人员都通晓国际语言，方便与外宾沟通和建立良好关系　　院方为雇员提供语言，专科，服务及管理方面的训练，提升个人专业素质　　和睦家利用它对顾客的了解及强大的营销队伍，实施多管齐下的策略，使到它能比竞争对手更好为的顾客提供提供服务。它这五年来的成功来自它良好顾客关系的核心竞争力。　　和睦家的战略有五个缺陷:　　一，对国内客户不够重视。和睦家的战略主要针对外宾，局限了它的业务发展。　　二，建立良好顾客关系的核心竞争力的代价。和睦家耗资40万美金建设了先进的医疗设备，病人住院率却只有38％。此外，医院以高薪聘请接受过海外培训，具有国际医疗机构工作经验的医疗人员，加重了它的营业成本。薪金是和睦家营业成本的一半以上，并使到和睦家的税后盈利局限在营业额的百份之四。　　三，没有严格的控制运作效率。前线工作人员的工作效率没有标杆，医院病人咨讯系统也没有被充分的利用。　　四，没有设计解决医护人员短缺的长期战略。在高素质医护人员短缺以及“克隆”计划的前提下，和睦家并没有设计长期的训练计划来确保其它“克隆”医院的服务素质。　　五，内部企业文化的问题。和睦家有内部沟通问题，各部门也不太愿意接受外来的意见。　　这两年来，台湾的长庚医院以及韩国的SK集团相续宣布在中国医药服务业的发展计划。以经济实力而言，这两家财团绝对有能力办几家与和睦家旗鼓相当的盈利医院，也有能力对和睦家展开价格战。笔者认为，如果和睦家不尽快弥补战略上的缺陷，它会面对人才流失和成本过高的问题，而不能保持长期的核心竞争力。在竞争日益剧烈的情况下，和睦家只能占有西方外宾的市场，也只能维持中小型的规模。　　笔者建议和睦家采用四大方针来维持长期的竞争力:　　一，积极推出吸引国内顾客的配套。和睦家已经作手研究国内顾客的需求，并与友邦国际保险公司研究推出国内顾客的保健配套。笔者建议和睦家锁定白领阶级的顾客群，积极推销妇产以及儿科的长期保健配套来开拓国内顾客的市场。此外，和睦家也因该考虑在金融中心和高级住宅区设立小型诊所。　　二，通过由系统的训练来确保长期服务质量。为了确保高质量的服务素质，和睦家可以拟定一套长期训练计划，在新员工投入服务之前接受专业，语言和服务态度方面的训练。旧员工也定期接受在训练。有了一套有系统的训练计划，和睦家也不必再以高薪聘请接受过海外培训，具有国际医疗机构工作经验的医疗人员，从而减轻成本。　　三，建立第二个核心竞争力。在确保服务素质的同时，和睦家也应该提高运走效率。除了长期训练，和睦家可以启发全体员工的积极性，来他到提高效率与降低成本的目的。可运用的手段包括:标杆，成立跨部门改进小组及建立员工改进提议的渠道。　　四，刻意地建立以及发扬企业文化，以达到长期的竞争力。和睦家致力于发扬互相关怀，互相尊重，节约成本与互相合作的企业文化。除了组织社区活动，笔者建议建立企业文化从新员工遴选开始。在训练和正式工作期间，管理层也应该刻意地表扬员工可取的工作态度，作为其他员工的榜样。　　北京和睦家等中外合资医疗服务全新的服务概念在国内掀起了一阵风波。在和典型的国营医院对比下，和睦家在四方面成了优质医疗服务的楷模。　　差异一:专业的行医习惯　　国内医生专注于治病，没有把病人的长期健康考虑在内，并在病人的要求下为病人进行不必要的检擦，治疗和开不必要的药方。和睦家的医生则以病人的长远健康为前提，根据国际医疗标准来治病。　　差异二:服务理念　　国内医院没有服务概念，医疗程序是病人围着医院转。医院没有预约服务，等候室挤满了人，病人在看病时也没有隐私。在和睦家，医院的环境与医疗程序都是以顾客的便利和隐私而设计的。　　差异三:医院管理　　国内医院管理层多数是由缺乏管理经验的高级医疗人员来担任。相形下，和睦家的管理层都是职业经理。他们在医院积极担任辅助的角色，为前线医疗人员提供所需的方便，让医护人员专心的为顾客服务。　　差异四:商业模型　　国内医疗系统没有家庭医生的概念。由于对其他医疗服务没信心，病人大小病都到三家级医院看病。北京和睦家等中外合资医疗服务引进了家庭医生的概念。洋医生都有专业的团体来监督他们的专业水平，病人对他们的医疗水平有信心，80％患小病的病人到家庭医生看病，20％患重病的病人才到医院接受治疗，从而达到资源的有效分配。　　国内医院受到政府多方面的管制，和睦家医院由于有自主权，在价格和服务方面有伸缩性，所以能更好的针对特定的客户提供所需的服务。　　北京和睦家医院固然提供了优质医疗服务的楷模，但笔者不认为这个模适用于所有的医院。　　全球的医疗系统都在三个相抵触地领域寻求平衡:优良的医疗服务素质，低廉的医疗费用以及平等的医疗机会。和睦家选择了优良的医疗服务素质，放弃了低廉的医疗费用以及平等的医疗机会。国营医院选择了低廉的医疗费用以及平等的医疗机会，放弃了优良的医疗服务素质。如果国营医院全盘接受和睦家的楷模，国内医疗系统将出现严重的后果:　　一，医药开销直线上扬:美国的医疗费用占全国生产总值的14％,而国内目前的医疗费用占全国生产总值的4％。　　二，不平等的医疗机会:国内决大多数的人将付不起医药费用。　　笔者认为，国营医院可在不过度影响医疗费用的情况下，从和睦家学习到:　　专业的行医习惯　　以顾客的便利和隐私为主的服务理念　　策划与实施管理战略的过程　　政府也可以从和睦家学习到:　　成立独立专业的团体来监督医疗人员的专业水平，以提高国人对医护人员的信任度。独立团体必须有审查与吊销专业执照的权利。　　引进家庭医生的概念，使到医院的资源能得到有效的分配。　　在适当的时候撤销价格管制。政府可以引进如澳洲DRG制度来控制医药成本。