本论文通过对绩效评估相关理论的研究，结合湘惠集团公司的组织结构特点，在充分分析湘惠集团现行子公司经营者绩效评估体系的基础上，总结现行湘惠集团子公司经营者绩效评估体系的优点与不足，针对存在的问题提出新的绩效评估改进方案。 绩效评估又称人事评估、绩效考核、绩效考评等，它是指主管或相关机构对被评估者的工作做系统的评价。绩效评估作为一项系统工程,对企业发展的指导意义主要体现在：引导和激励被评估者的行为趋向于企业的目标；为人力资源管理实践提供决策的信息和数据；有利于企业开展管理诊断等方面。绩效评估根据其评估的对象、目的和范围不同，评估内容及侧重点不同。企业经营者的绩效评估内容比较复杂，但就基本方面而言，主要包括德、能、勤、绩等方面。 目前国内外研究的绩效评估方法有很多种，比如平衡记分卡法、目标管理法、关键业绩指标法、360 度绩效考评方法、等级评定法、强迫分布法、排序法、对偶比较法等。企业经营者的绩效评估一般采用多种绩效评估方法相结合。常见的是平衡记分卡法、关键业绩指标法、目标管理法、360 度考核法等方法的综合运用。而在对经营者的绩效评估中常常存在绩效评估指标体系设计不科学；绩效评估被当作人力资源部门的单独责任；考评中忽视了企业经营者的参与；绩效评估结果未被有效的运用等问题，严重影响了绩效评估效果。 湘惠集团是一家电子信息产业类的大型高科技上市公司。拥有十个控股子公司、三个事业本部和四个中外合资企业。随着公司集团化发展，集团将公司的主要产品、技术、市场、资金以及员工等都融入子公司，子公司在集团的经营与发展中占举足轻重的地位。如何对子公司的经营者进行有效的绩效评估，使子公司经营者能在充分放权的情况下自主经营，增加活力，又能在总部的有效监督下合法经营，确保国有资产的保值与增值，已摆在集团管理研究的重心地位。 2002 年公司在总结以往的经济目标责任制的基础上，确定了子公司经营者的年薪兑现办法，为开展子公司经营者的绩效评估奠定了基础。现行子公司经营者绩效评估体系有以下值得借鉴的方面：一是搭建了子公司经营者绩效评估平台；二是重视关键绩效指标的设定；三是重视绩效目标管理。同时，现行子公司经营者的绩效评估体系存在考核指标欠科学、评估手段不健全、评估方式过于简单、评估周期不合理、评估结果存在偏差、评估结果反馈与运用不当等问题。 针对现行子公司经营者绩效评估中存在的问题，本文对湘惠集团子公司经营者绩效评估体系进行重新研究。确定了绩效评估方案设计的基本原则：一是支持集团战略的原则。企业集团的整体发展战略确定了子公司的战略定位，并以此为基础作为对子公司经营者开展绩效评估的依据；二是实现集团、子公司、经营者“三赢”的原则；三是绩效评估中抓主要指标的原则；四是考核与奖惩相挂钩的原则；五是公平性原则。 为统一子公司经营者的薪酬结构，子公司经营者的年薪结构有基本年薪、效益年薪及奖励年薪组成。基本年薪为子公司经营者的职务年薪，平均到每月发放； 效益年薪为子公司经营者完成全年目标所得年薪，在年初给予确认；奖励年薪为子公司经营者超额完成全年目标的年薪，奖励年薪上不封顶。考虑子公司在经营上的差异性，将子公司按经营规模分为一级子公司、二级子公司、三级子公司，并根据子公司的等级确定子公司的基本年薪。为确保子公司经营者的绩效评估的时效性，避免子公司经营者在实际经营中的短视行为，对子公司经营者进行了短期绩效评估与长期绩效评估相结合，子公司经营者的绩效评估分半年绩效评估、年度绩效评估及任期绩效评估三阶段。并对不同的绩效评估阶段，从绩效评估成本与可操作性考虑，设计不同的关键绩效指标，并根据指标特性赋予不同的权重。 该方案在实施上分四步走：一是年初制订目标责任书。年初目标责任书对子公司经营者的经营目标、基本年薪及完成该目标的效益年薪进行明确规定。二是半年进行半年的绩效评估。主要是对子公司完成年度目标的过程检查。三是年度绩效评估。年度绩效评估是对子公司经营者完成年度目标及综合民主评议的综合评估。四是任期评估。任期评估是对子公司经营者在任期内的综合评估，包括在任期内对资产的增值、任期内的综合评议平均数及任期内的其它经营业绩等。 企业任何体系制度的制定和实施都需要相应的配套措施和实施环境支持，只有配套措施得当，实施环境合适才能发挥其有效的作用。为确保新设计的绩效评估方案得以顺利实施，采取以下保障措施：一是建立绩效评估机构，即成立人力资源与薪酬领导小组，负责对子公司经营目标的确定、子公司等级的确定、子公司效益年薪的确定及绩效评估结果的确定，确保子公司经营者绩效评估实施的一致性。二是建立绩效评估流程。人力资源部收集综合评议意见；经营运营部收集经济运营及市场数据；财务部收集财务收据；审计部对经济运营的真实性进行评判，提请人力资源与薪酬领导小组讨论，其结果在总裁办公会上平衡通过，提请各子公司的董事会执行。绩效评估流程的建立，能确保绩效评估工作有条不紊的进行，并能起到综合平衡与集体决策的作用。三是获得集团高层领导的支持。四是促使绩效评估体系成为企业文化的价值导向。五是加强沟通与信息系统建设。 六是合理运用绩效评估结果。其中包括严格执行评估结果反馈；合理运用评估结果；在应用过程中不断改进与完善等方面。 新方案的设计通过关键指标与分类指标的设计，实行企业指标与个人指标相结合；通过不同绩效评估周期的设计，实行短期奖励与长期激励相结合；通过完善绩效评估流程，实现共性与个性相结合。绩效评估结果与个人的薪酬及职位升迁相挂钩。本文对新旧体系的特点及实测结果进行比较，充分论证了该体系实施的可行性及先进性。