家族企业在我国经济发展中占据重要的地位。在改革开放的20多年中，中国出现了历史上最大规模的民有经济，据估算，规模在20万亿人民币。中国民有企业开始入经济"禁地"，如余融、能源、矿产、公用事业、专用化学品等，并成为行业领袖。据统计，目前中国国内的民有经济中，家族企业至少占到了90％以上。家族企业在经历了快速发展之后，进入了"禅让高峰"。　　在我国家族企业研究中，对接班人选择问题达成了共识，即为了保持家族企业的成长，必然选择非家族职业经理人作为接班人，继承企业的管理决策权。主要原因在于:（一）现代企业制度是企业发展的唯一变迁路径，所有权与管理权必然分离，因此，企业接班人必须选择非家族职业经理人。（二）家族人的管理能力不适应企业成长需要。随着家族企业成长，企业规模必然扩大，家族接班人缺乏必要的管理能力;（三）家族企业的多个子女为争夺企业决策权而争执，导致企业的分崩离析。因此，非家族职业经理人接班是必然的选择。　　但是，在家族企业接班人选择问题上，不仅在家文化浓厚的中国，企业选择"子承父业"的接班模式，即使在美国的家族企业中，84.5％的企业选择由40岁左右的、受过大学教育的家族成员的继承。　　基于"家族人接班"的事实，希望从西方学者对家族企业接班问题的研究中得到解释。西方对家族人问题的研究方向为:企业战略对接班人选择的影响、家族对接班人选择的影响、接班人素质、关系研究、接班人培养、决策权利分配的制度安排。这些研究主要从两个角度对接班人问题进行了分析。一、接班人选择的影响因素及结果;二、接班人相关问题的解决方案。在影响因素的分析中，存在着两种截然不同的观点。一种认为，企业战略是接班人选择的决定性影响因素，企业应该选"非家族职业经理人"为接班人;另一种观点认为，家族因素具有决定性影响，家族人应该继承管理决策权。这种分歧没有为现实矛盾提供统一的解释。　　这种现实的矛盾和理论的分歧使需要重新认识接班人问题。西方在"非家族职业经理人"还是"家族人"接班的问题上，并没有统一的逻辑起点。因此，家族企业接班人选择问题的实质不在于选择非家族职业经理人还是选择家族人接班，而是在于这些选择背后的决定因素，即企业性质和企业变迁路径对接班人问题的影响。家族企业的变迁路径和特殊性质是什么？而这恰恰是接班人问题的分析框架。　　就家族企业变迁路径而言，"现代企业制度"下的所有权和管理权分离被认为是企业发展的理想模式。但是，家族企业并不以"现代企业形式"为必然发展趋势。"家族企业"与"非家族企业"长期共存，并且在经济中占有重要的地位，说明家族企业的经济形式、生成机理和变迁路径有其特殊性，家族企业并不以现代企业制度作为唯一的变迁路径。企业形式的选择，不管是"两权分离"还是"两权统一"，都会有其潜在的利益和成本，问题的根本不在于哪种形式更优，而是企业有能力驾驭哪种形式，有效控制潜在冲突而使潜在优势最大化。家族企业在具有稳定的融资途径、适度授权、专业化的情况下，"两权合一"具有合理性和优越性。因此，所有权与经营权分离的"现代企业形式"并不是思考家族企业接班人问题的逻辑起点，这就使"非家族职业经理人"接班失去了逻辑必然性。　　就家族企业的根本性质而言，家族企业是多重社会系统构成的复杂统一体。在这其中，家族、所有权和企业系统相互融合和影响，家族对所有权、企业的管理以制度化或非制度化的方式产生持续而深刻的影响，而所有权的集中是企业决策权的合法来源。因此，对于家族企业接班人选择来说，并不能简单的割裂"家族"、"所有权"和"企业"的联系，以"非家族职业经理人接班"作为理想模式，而应从家族企业根本特点来思考接班人问题。　　家族企业接班人问题的核心，是选择有接班意愿并且有接班能力的接班人继承企业的管理决策权。由于家族、所有权的影响，家族企业选择"家族人"接班存在客观必然性，更为重要的是，家族企业通过系统的培养体系，使"家族人"不仅具有职业化的管理能力，同时具有符合家族规范的内驱力和价值观，因此，选择"家族人"接班具有合理性。　　一、家族企业选择家族人接班的内在必然。首先，家族拥有建立家族王朝的野心。家族希望在控制所有权的同时控制企业的管理决策权，将企业交给家族成员。所有权的集中为管理权的集中提供了客观依据。其次，家族企业选择可控性强的企业成长战略。家族企业选择适度规模和适度外部经理人数量，将企业关系的复杂性限制在家族人能力可以应对的范围之内。再次，非家族接班人造成的企业、家族的冲突，损害了企业的发展，使家族和企业更倾向于选择家族人接班。这些使家族人成为可行的选择。　　二、家族企业通过对家族人的培养，使家族人接班具有合理性。对于公众企业而言，公司管理非人格化，个人本身的价值和行为对公司运行和业绩的最终影响不是很大。而对于家族企业而言，公司行为高度人格化，因此，成熟的管理经验或是对产业环境的清晰认识，并不能保证公司如预期的那样顺利运行。对于家族企业来说，它所需要的不仅仅一位职业管理者，它更需要的使一位"职业企业家"。他们需要深刻理解企业文化和家族文化，具有强烈的使命感。因此，对于家族企业而言，培养继承人不仅仅是一位有经验有成就的前辈对一位年轻人职业上的指导、帮助和支持，这个过程是一种更深刻的情感影响。这个过程中，现任者、家族、企业中的非家族成员与接班入之间的互动和交流是成功的保障。家族企业通过系统化的制度安排，塑造家族企业家，这往往比引入非家族的职业经理人对企业发展更具有意义。这种优势主要表现在两方面:（一）、家族接班人的价值取向和内驱力符合家族企业的规范。（二）、家族成员可以吸纳新的管理知识。以上的优势说明，家族企业有选择家族接班人的内在必然，更存在培养家族接班人的有效机制。　　三、家族企业通过对管理权利进行安排和分配，规避家族人接班带来的潜在冲突。成功的家族企业除了塑造接班人的管理能力外，还充分考虑职业经理人、家族的利益需要，建立起家族表达愿望和要求的机制，减少了利益冲突，保证了企业的未来发展。　　因此，从家族企业变迁路径和根本特征为研究框架，可以发现，家族企业成长面临家族、所有权、企业多重系统的综合影响，当家族通过系统的培训方式使家族人具备企业家能力，通过决策权利分配避免潜在矛盾时，家族接班人具有非家族职业经理人不可比拟的优势。"家族人"接班不仅满足了家族保持控制权的内在驱动，更符合企业发展对接班人素质的要求。　　家族人接班对中国企业有深远的意义。中国家族企业同时面临家族文化浓厚、职业经理人市场缺失、信用体系不健全等社会因素。对于中国企业来说，选择非家族职业经理人接班并不是可行并且唯一的道路，选择家族接班人具有现实必然性和可行性。因此，中国家族企业成长的关键，在于重新思考家族、企业等各个社会系统的需要和特点，对家族接班人进行系统的培养，使其获得领导企业的企业家素质。