2010年在中国房地产行业的发展史中注定会成为浓墨重彩的一章，从2010年4月17日国务院《关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》到2010年9月28日在中央电视台新闻联播中再次举起调控的大旗，中央各部委明确了购房人贷款买房一律3成起、严控消费类贷款用于购房，外地购房禁令全国推广，房地产税由传说转向现实进而全国推广……。一次次针对房地产的调控使购房人的需求继续受到抑制，而各房地产企业在面对竞争日益激烈的市场环境，提升管理能力成为各房地产企业的战略发展方向，大中型的房地产企业已进入了大规模经营与跨区域发展的新阶段，房地产开发业务从一线城市逐渐扩展到二、三线城市，随着管理幅度的加大，房地产企业集团管控模式的选择与建立也越来越成为了提升管理能力、提高管理效率的必由之路。　　 集团管控模式分为三种类型，分别是投资管控型、战略管控型、运营管控型，投资管控型是指集团总部通过财务指标进行管理与考核，集团主要通过投资业务组合来实现公司价值的最大化；战略管控型是指总部以战略规划对下属公司进行管理与考核，总部根据外部环境和现有资源制定总部整体发展战略，通过投资业务的战略优化与协调来达成集团业务组合的协调发展，形成战略协同效应；运营管控型是指总部通过总部的各业务部门对下属企业的日常经营运作进行管理。　　 房地产企业在确定集团管控模式时要根据房地产价值链模型，结合企业自身的实际状况以及存在的问题，按照企业的发展战略构建适当的管控模式，然后再根据构建的管控模式确定集团公司的权限、集团公司的架构、集团公司的核心管控流程并对部门的职能进行再设计。房地产集团总部通常采用五种方式对下属公司进行管控，第一种方式是直接操作并决策，第二种方式是过程关键点决策，第三种方式是主动监控和预警，第四种方式是通过获取的信息进行监控，第五种方式是事后的审核监控；我国大型的房地产企业集团基本都是根据房地产价值链的不同阶段采用不同的管控方式，价值链的前端是对整个房地产开发项目的利润贡献最大的阶段，但同时也是经营操作风险最大的阶段，在这个阶段一般采用集团总部直接操作并决策和过程关键点决策的管控方式；价值链中段是产品实现过程，是整个房地产开发项目质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，在这个阶段一般采用过程关键点决策、主动监控和预警、通过获取的信息进行监控等管控方式；价值链的后端经营操作风险最小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，在这个阶段一般采用通过获取的信息进行监控和事后的审核监控的管控方式。实际上不同的房地产企业在价值链的不同阶段采用不同的管控方式，管控方式的选择要根据企业本身与下属公司的战略重要度、业务主导度、管理成熟度等来确定，同时管控模式还有一个循序渐进的过程，随着集团总部与下属公司不断成熟，管理能力不断提升，管控模式也要随之进行改变。　　 作为中国乃至世界最大的房地产开发企业，万科集团的管控模式在万科的快速发展与扩张中起到巨大的作用，万科集团在多年的发展中形成了“战略总部”、“专业区域”和“执行城市”三级管控架构，集团总部的功能定位为战略导向，主要负责战略制定和监控、重要人事任免、财务与投资、文化与品牌建设、资源配置与信息整合；而专业管理职能由区域本部负责，主要负责新产品策划、品质管理、综合管理、企划和物业管理；一线公司为执行导向，主要负责制度和流程执行、项目管理与运作。正是万科正确的管控模式能让企业不断提升专业能力，使万科能够持续、健康、稳定地发展，不断为股东创造价值。　　 首创置业股份有限公司成立于2002年12月5日，于2003年6月在香港联交所挂牌上市，截止到2009年年末，首创置业总资产为224.22亿元，为2010年中国房地产百强企业，在规模性TOP10中名列第10位，首创置业在2009年签约面积和签约金额分别为101万平方米和106亿元，这些都标志着首创置业跨入了全新的发展阶段。　　 首创置业管控模式采用的是战略管控型，整体思路是第一实现总部战略管控的定位，使总部成为“战略管理+标准研究+监控+服务型总部”，第二实现一线公司“利润中心”的定位，一线公司在满足总部制定的经营目标和遵守首创置业的规章制度的前提下，享有充分的获取利润来源、利润规划、利润实现和利润分享的权利，并承担相应责任。首创置业根据管控的总体思路构建了总部+一线公司的二级管控架构，总部共有10个职能部门，围绕产品线设立了产品研发中心、品牌营销中心、成本管理中心，主要职责是建立“标准化和精细化”的业务知识平台；围绕运营线设立了战略投资中心、资本管理中心、经营管理中心，主要负责投融资和资本运作、运营管理、流程优化、企业发展战略规划；围绕管理线设置了总裁办公室、人力资本中心、财务管理中心，主要负责信息管理、信息的技术实现和支持、员工考核和培训、服务等工作；围绕监控线设立了风险管控中心，主要负责重大决策监控、内部审计和风险防范。一线公司一般有7-8个部门，所有的部门设置均与房地产开发价值链高度吻合，在房地产价值链的前端由经营开发部负责项目的拓展、编制项目投资指导书及项目经营开发计划，在价值链中段由设计管理部负责设计工作，成本管理部负责成本核算和目标成本的制定，项目部负责项目的施工管理，营销策划部负责项目的营销，在价值链后端由客户服务部负责售后服务及物业服务等工作，综合管理部与财务部对项目整体实施提供服务与支持；首创置业一线公司的部门设置简洁、高效、部门职责明确、部门边界清晰，有效地保证了项目的顺利实施与利润的实现。首创置业在具体的管控方式的运用中也是根据集团战略总部与一线公司利润中心的定位，综合运用五种管控方式对一线公司的业务运营进行管控，在投资策划与土地获取阶段总部采用了关键点审批与直接操作并决策两种管控方式，在项目定位及产品策划阶段，总部采用了根据获取的信息进行监控和过程关键点审批两种管控方式，在设计阶段总部采用主动监控的管控方式，在项目工程管理阶段，总部采用了事后监控的管控方式，在项目营销管理阶段和客户服务阶段总部采用了根据获取的信息进行监控的方式。综上所述，首创置业的管控模式综合考虑了外部宏观环境、房地产行业环境、企业内部环境等所有影响因素，根据这些主要的内外部影响因素，首创置业选择了最适合企业发展战略的管控模式，这些管控模式的实施将使首创置业扩张规模、创新发展的战略目标早日达成。　　 虽然首创置业的管控模式具有符合集团战略发展方向、符合房地产行业价值链匹配原则、总部与一线公司定位更加清晰、符合风险平衡原则等等优点，但首创置业的管控模式仍然存在一些问题，主要表现在总部的架构中缺少专业的工程管理部门，在管控方式上没有针对企业的生命线一产品质量设置有效的管控流程，对比行业的领头企业-万科来讲，首创置业在客户满意度、房屋缺陷率等方面均存在着较大的差距，针对这种情况，首创置业在质量管理方面应该加强总部引导，应在总部中增设工程管理中心，对全公司的质量管理工作负总责，在一线公司中增设工程管理部负责制定与执行一线公司内部的工程质量管理标准，只有通过组织架构的调整与管理人员的落实、工程质量类业务流程的完善与严格执行，才能够在保证快速提升经营规模的前题下切实提升产品品质，提升客户满意度。　　 虽然首创置业的管控模式还不是非常完善，但管控模式是伴随着行业、企业的发展而不断进行动态调整的，相信随着首创置业的不断发展，其管控模式会更科学、更专业、更完善，使首创置业能够快速扩张规模、提升经营效率，进而成为中国房地产行业的领军企业。