美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒说过,“在美国没有一家大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的”。并购不仅有利于优化资源配置、推动经济结构调整,而且还有利于增强企业经营者信心,促进创新。伴随着我国互联网行业的高速发展,传统企业争相互联网转型,电商显然已经成为我国社会经济领域中不可忽视的一大主体,在移动互联网技术的加持下,电商行业的并购也渐入高潮。目前国内外大量的并购案例表明,大多数并购行为并没有达到预期的效果,电商企业的并购能否实现协同效应,最终丰富生态圈、构建起自己独有的护城河,这个问题值得并购中的企业认真思考。本文首先介绍了研究的背景,并绘制出研究的技术路线图,然后对企业并购和并购协同效应相关的文献进行梳理和理论分析,接着引入苏宁并购万达百货的案例,介绍了并购双方的背景,并对其并购的动因进行分析,在动因分析的基础上,本文接着运用价值链模型、波士顿矩阵、以及定性分析法对并购案例的经营、财务、和管理三个维度的协同效应进行了有效的识别,最后选取并购前后共5年的苏宁财报数据采用会计指标法进行分析,检验其是否达成并购协同效应的目的,同时本文还运用了现金流贴现模型对会计指标法得出的结论进行验证,加强了研究结论的可靠性。通过对苏宁并购万达百货案例的协同效应分析,本文认为,在经营协同效应方面,通过并购,虽然苏宁补齐了其百货品类的短板,完成了生态圈建设的拼图,并获得了万达CBD地区的顶部流量优势,同时,苏宁也将其强大的技术能力输出到万达百货,但销售业绩并不理想,苏宁的盈利能力变弱;在财务协同效应方面,苏宁将充裕的闲置资金投入到百货品类上,企图将万达百货的问题业务培育成明星业务,对于被并购方,虽然缓解了万达现金流吃紧的局面,并产生了节税效应,但并购也给苏宁带来了沉重的财务压力,拖累了苏宁的偿债能力;在管理协同上,两个企业的文化没有得到了比较好的整合,管理资源也未进行相互的补充,没有达到降本增效的目的。综合来看,苏宁通过并购万达百货,降低了企业内在的价值,未能实现了“1+1＞2”的并购协同效应,为苏宁以后的并购提出了警示,也为电商行业未来的并购提供了借鉴的价值。