中国入世以来,我国众多股份制银行借鉴国外主流商业银行组织架构在省级分行实施了前后台分离的分台经营模式,前台人员负责客户对接和产品营销,后台人员负责运营管理和业务支持,然而现实中多数银行只是照搬了国外分台经营的模式,却未引入分台运营模式下的绩效考核体制,导致前后台人员因所从事工作内容、性质不同,绩效衡量和考核的标准相去甚远,为实施绩效考核造成困难。前台人员以营销业务为绩效衡量标准,实践中可操作性较高,后台人员工作不易量化,在分台经营的银行中占相对少数,考核手段逐步单一化或流于形式,缺乏客观性。这样的绩效体系严重打击了后台人员工作成效,突出表现为激励不足挫伤中后台员工积极性,致使业务管理和后台支持保障工作敷衍了事,给银行的安全合规运营和长期稳定发展造成风险隐患。本文以全国性股份制银行下属省级分行浙商银行兰州分行(以下简称“浙兰银行”)为研究对象,通过数据采集、问卷调查、个体访谈等方式,了解浙兰银行分台经营过程中绩效管理现状和存在的问题。并从企业背景、员工构成、劳动强度、薪资状况、内部氛围、价值认同、发展空间及离职倾向等方面对该行绩效管理状况进行分析,揭示出产生问题的主要原因是该行分台经营过程中只重视体现在前台的财务性指标,而忽视了后台的运营支持和业务保障作用,对后台员工的激励不足导致绩效低下。并运用平衡计分卡理论有针对性地对该行绩效方案进行优化设计,重点解决后台员工绩效考核问题,加强对后台员工的绩效激励,从而保障银行的健康运行。最后,制订了相应措施保障绩效改进方案的实施。本文期望通过分析解决浙兰银行后台绩效考核中的问题,为实施分台经营的银行后台员工绩效考核和激励提供思路和方法,保障后台充分发挥业务管理和支持保障职能,实现前后台协调发展的内部管理体制,促使组织稳健运行协调发展。