研究EPC总承包项目全面成本管理的动力来源于三个方面:世界经济环境的改变;传统成本管理暴露的缺陷;现代成本管理理念的形成。随着市场经济的发展,全球竞争的加剧,工程建设市场正在发生着深刻的变化。工程建设模式和管理体系逐渐步入了专业化、科学化和标准化的轨道。传统的项目管理模式已难以适应市场的要求、实现专业化的管理,EPC总承包模式正好顺应了市场发展的必然趋势和业主的客观要求。全面成本管理作为EPC项目综合管理的要素之一,其实施效果体现了该项目管理水平的高低。EPC总承包商如何有效地将项目的投资控制在可承受的范围内,如何将全面成本管理理论纳入到日常的项目执行工作中,制定出标准化的实施方案,是值得企业管理者认真思考的问题。本文为EPC总承包商如何实施项目全面成本管理提供了一种思路。笔者希望通过运用项目人力资源管理的相关理论,使EPC项目全面成本管理的组织结构和工作分解结构相互对应;通过EPC项目成本管理中的职责、权利和奖惩制度之间的调整和完善,使之与EPC总承包项目全面成本管理体系相匹配,保证了项目成员的责、权、利相统一的组织原则,项目的经济责任从而可得到落实。EPC工程全面成本管理体系分为设计阶段、采购分包阶段、施工阶段、竣工结算阶段,通过对这四个阶段全面进行动态地控制和信息化地管理,为项目管理者提供出一套完整的成本计划、控制、核算、分析和考核的功能系统。结合CD公司EPC项目全面成本管理的具体案例进行分析,总结出EPC项目全过程、全员、全方位动态成本管理的方法与实用技巧。对于以EPC总承包为主要业务的CD公司及EPC项目承包商在实际项目中控制成本有着一定的参考和借鉴意义。笔者相信,随着理论研究的渐进深入和EPC项目管理实践的不断探索,CD公司EPC项目管理水平将会在行业竞争中成为公司的核心竞争力,其国际竞争力也会不断增强。