本文以南京桑菲公司的营销渠道作为研究对象，全文分五部分：　　 第一部分阐述中国手机渠道的发展历史沿革及现状，并对研究对象南京桑菲公司的概况进行介绍。　　 中国大陆的手机市场发展到今天已经成为一个规模庞大、品牌众多的消费电子类产品市场。经过二十年的发展，手机在功能、外观、价格乃至促销和广告等方面都趋于同质化，单凭产品的独立优势赢得竞争已经非常困难。渠道的差异化竞争正越来越成为手机生产商发展的重点。中国手机营销渠道模式的发展与移动通信行业的发展和市场竞争密切相关，根据渠道的发展形态和主流中间商的不同，大致可以划分为四个阶段：(1)运营商独揽手机销售市场阶段(2)全国性总代理控制销售渠道阶段(3)多种销售渠道模式并存阶段(4)多元化发展阶段，手机渠道向扁平化、规模化与业务多元化方向演变。　　 第二部分对南京桑菲公司在不同的发展阶段营销渠道的设计和选择进行回顾和探讨，详细分析不同阶段手机营销渠道的特点。　　 南京桑菲公司是多个手机品牌的省级代理商，1999年公司成立的初期，正是国内手机行业蓬勃发展之时，手机是在买方市场中的抢手货，绝大部分的手机市场被进口品牌垄断，而这些进口品牌又几乎清一色的“总代理制”，南京桑菲公司从上游渠道获得产品资源后，依据全国代理商的销售要求，在苏皖范围内进行分销，批发给地市级经销商，最后，再由地市级经销商批发给零售商，或者再通过县级经销商销售给零售商，最终到达消费者于中。2002年至2006年，是南京桑菲公司发展的第二阶段，随着国产手机的崛起和手机进入“大众化消费时代”，总代理制由于渠道成本过高，分销流程过长，上到终端柜台的速度太慢而慢慢被很多厂家所抛弃，同时，总代理商自身也在寻求渠道模式的变革，以适应市场的变化和需求。在这个阶段，南京桑菲公司也不断调整向下的渠道结构，直供大卖场、在各地建立分公司、开发专卖店，缩短渠道长度，建立扁平化的渠道结构；向上的渠道调整中，积极争取厂家直接授予的区域代理权，以满足市场发展的需要。2006年下半年至今，是南京桑菲公司发展的第三个阶段，这个时期国内手机市场呈白热化竞争态势，品牌贸易机利润下滑严重，黑手机横行市场。南京桑菲公司面临费用庞大、产品销售滑坡的困境，为了整合资源，公司进行了第二次大的结构调整，各地分公司陆续缩小规模改为办事处或完全撤除，降低营运费用，同时，积极开拓网上销售、电视购物等新型渠道，建立复合渠道模式。　　 第三部分介绍相关渠道理论，结合南京桑菲实际研究渠道管理的方法。　　 为了完成市场销售的总体目标，企业在确定渠道结构之后的首要任务是选择渠道成员。南京桑菲公司作为以分销为主的省级渠道商，合作伙伴的选择更多的是对下游经销商(批发商和零售商)的选择与管理，主要通过情感沟通、信息共享、活动与政策制定的参与、定期或不定期的各种简报、通讯和会议形式等对渠道成员进行的激励与促进。　　 第四部分在阐述终端重要性的基础上分析南京桑菲公司的终端管理设计。　　 终端营销管理的目标就是对产品的终端销量进行有效的管理和控制，也就是要对影响产品终端销量的关键因素进行有效的管理和控制。终端营销管理的“五个到位”--产品到位、人员到位、品牌形象到位、促销资源到位、管理到位可以贯穿整个终端营销管理过程和终端营销支持系统建设过程。　　 第五部分首先进行南京桑菲公司营销渠道运行成效分析，然后找出发展过程中存在的问题与不足并提出对策及建议。　　 年销售量及销售额都有大幅提升，利润率良好，渠道多元化，但仍受物流体系的影响，面临管理成本与渠道模式的矛盾。　　 最后在结论部分指出在3G时代真正到来之际，运营商、手机厂商、渠道商的关系越来越密切，南京桑菲公司只有不断的学习探索和创新，才能立于不败之地。