当前,越来越多的企业把成为中国五百强或者世界五百强作为企业发展的目标,企业要做大做强,组织集团化是企业走向产业扩张的必经之路,而业务多元化是企业迅速壮大的重要途径。但是企业在多元化产业扩张的进程中也极易陷入管理失控的泥潭,落后的管理常常使得战略、经营、财务、法律等各项风险叠加在一块,使企业迅速陷入困境,甚至走向破产倒闭。一、研究目的许多多元化企业集团失败的原因主要是不能有效的解决组织集团化和业务多元化过程中出现的一系列管理问题。在多元化企业集团内建立一套集团公司对下属公司实施科学管理控制的管理体系,是否是有效解决这一系列管理问题的有效方法呢?如果这一管理体系是有效的,那么我们如何构建管理体系呢?这一管理体系又应该解决哪些关键问题呢?华润集团在组织集团化和业务多元化的过程中同样面临着一系列的管理问题和挑战,而华润集团较为成功的解决了这些问题和挑战,如今已经发展成为世界五百强企业,事实证明它是一家成功的企业。如果通过本文的案例研究证实是由于构建了6S管理体系才使得华润集团有效解决了在组织集团化和业务多元化进程中所遇到的一系列管理问题,那么这一管理体系就是解决组织集团化和业务多元化的有效方法。这也正是本文要通过对华润集团6S管理体系的研究所要达到的研究目的和逻辑所在。二、主要内容在企业集团中构建科学的管理体系是有效解决组织集团化和业务多元化问题的有效方法。而战略管理既是企业集团管理的逻辑起点也是企业集团管理的归宿,为了实现战略目标,企业集团所有的业务活动和管理活动都应该围绕战略进行,因此,战略管理是管理的核心。从这一意义上来讲,集团公司对下属企业的管理问题,实际上最关键的就是如何建立管理体系来进行战略管理的问题。那么这一管理体系应该能够解决以下问题：第一,集团公司与下属公司能够合理的进行组织结构划分和功能定位；第二,业务竞争战略如何构建；第三,业务战略如何落实；第四,集团公司如何监控业务战略的实施；第五,怎样从战略的角度正确衡量和评价业务单元的经营和管理业绩,并且有效激励业务单元的管理团队。本文正是围绕这些问题,通过对华润集团的案例分析和研究来证实这一假设的,本文由以下几部分组成。第一章简要说明了本文的研究背景、研究目的、研究思路和研究方法。提出了在多元化企业集团建立一套基于对下属业务单元的适合自身产业扩张和组织特点的管理体系是解决组织集团化和业务多元化问题的有效方法。第二章作为案例背景材料介绍了华润集团的历史与发展现状,重点分析了它在多元化产业扩张中所遇到的管理困境。第三章主要从理论体系上分别论述了企业集团的概念与特征、类型、战略的层次、组织结构及管理控制模式等方面的内容,为本文的研究作好了理论知识储备。第四章在充分运用第三章的相关理论基础上,概述了6S管理体系的创建与发展过程,重点研究了：与6S管理体系相适应的组织结构、集团公司与利润中心的功能定位,6S管理体系的核心理念及6S之间的内在联系,并且总结出了其独特的优势和特点。这些优势和特点正是6S管理体系得以成功实施的关键,也是华润集团多元化产业扩张得以成功的关键。第五章到第八章是对6S管理体系的6个子体系进行的系统研究。分别从业务战略的构建、如何通过全面预算管理落实分解业务战略、如何通过管理报告体系和内部审计体系监控战略、如何通过业绩评价体系和经理人考核体系推进战略等方面进行细化研究。第九章为对6S管理体系的持续改进建议,通过对案例的分析与研究,提出这一管理体系需要进一步完善之处和自己的建议。通过本文对华润集团6S管理体系的全面剖析和研究,能够为众多的多元化企业集团的集团公司对下属业务单元在业务战略构建、战略落实、战略监控、战略评价与考核等方面提供借鉴。研究华润集团6S管理体系案例,在实践上为多元化企业集团的管理体系设计提供了极具示范性的案例样本。三、主要贡献通过本文对华润集团6S管理体系的全面剖析和研究,作者认为主要有以下三点贡献：第一,提出了在企业集团中构建科学的管理体系是有效解决组织集团化和业务多元化管理问题的有效方法的观点,以华润集团曾经在多元化产业扩张中遇到的管理问题、6S管理体系的创建与发展和2009年进入世界五百强这样一条逻辑主线来进行案例研究和推导。第二,将相关理论知识融入到案例分析中,探寻多元化集团在战略构建、战略落实、战略监控、战略评价与考核等方面背后的理论支撑,找到了这一体系的几大创新之处和特点,如：以独特的组织结构作为集团管理控制的基础、以战略管理作为6S管理体系的主线、平衡计分卡的综合运用、6S管理体系的多层次实施等特点。第三,以严谨的态度指出了6S管理体系还应进行改进的诸多不足之处,为这一体系的完善贡献了作者的思想,如：6S管理体系与上市公司相关制度的遵守须进一步协调、信息化水平需要进一步提升、集团总部功能需要持续完善、激励方式需要进一步丰富等建议。