改革开放30多年来，中国经济保持高速增长，中小企业扮演了重要的角色，占全国公司总数99％的中小企业，是我国社会主义市场经济中最具生机和活力的群体。有这样一个比喻，如果说中国经济是一座金字塔，国有企业是塔尖，那成千上万的中小企业就构成了中国经济庞大的塔基。这个时期我国的中小企业数量得到了快速发展，据有关统计数据显示，目前在各级工商部门注册的中小企业已超过1000万户。然而，相对于全国数量众多的中小企业，建行目前有信贷余额的小企业客户仅为9万多户，占全国中小企业总量不足千分之一。巨大的小企业市场资源和业务发展空间有待挖掘和拓展。　　建设银行作为一家国有大型股份制商业银行，自完成股份制改造以来，积极开展业务转型，并将小企业业务作为战略转型重点。通过实行差别化和针对性的组织机构建设、业务流程设计、新型产品研发、风险控制安排等措施，建行逐步摸索出了一条以“信贷工厂”小企业中心业务模式为基础的、适应小企业金融需求特点和风险特征的小企业业务发展道路。从基本不做小企业业务，到累计发放超过一万多亿元的小企业贷款，建行在小企业信贷业务领域在取得了显著的发展成就。　　小企业经营中心业务模式是在建行现有公司业务组织架构和管理体制基础上，以提高小企业业务价值创造水平为目标，通过建立专门的业务运作机制，实行标准化的信贷业务流程和差别化的风险管理政策，提高运作效率，增强市场竞争力，以满足客户融资需求和银行控制风险的双重需要而建立的小企业业务专业化经营管理体系。　　在小企业经营中心业务模式下，建行建立了总、分行小企业金融服务部为管理平台、二级分行小企业经营中心为经营管理平台的小企业营销管理组织体系。总行小企业金融服务部下设产品营销处，负责研究制订全行小企业业务市场细分和客户营销策略，组织小企业客户营销活动、产品研发、产品宣传等工作。各一级分行小企业经营管理机构设立相应的产品营销岗位，承担小企业业务营销管理职能，具体负责总行产品和营销政策的传导，开展区域市场研究、产品研发和推介、营销组织推进等。二级分行小企业经营中心设“客户筛选”和“营销管理”岗，对支行提供营销管理和销售支持。客户经理是主要的营销渠道，负责将银行的产品和服务传递给客户。　　经过近几年以来的不断探索和创新，建设银行小企业业务在业务规模和市场影响力等方面取得了显著的成效，为建设银行彻底实现小企业业务战略转型奠定了良好的基础。然而，脱胎于国有商业银行的传统体制，建行小企业业务仍然有诸多困惑有待逐一解决。在营销管理方面较为突出的问题是粗放经营管理现象较为普遍，精细化管理程度有待进一步提高，具体表现在4个方面:以客户为中心的营销理念尚未形成;专业化营销管理组织体系尚不完善;标准化营销流程规范程度有待提高;客户范围和营销渠道有待进一步拓宽。　　为进一步完善小企业经营中心业务模式，建设银行与战略投资者美国银行及淡马锡富登金融控股公司在小企业业务领域开展了战略合作。美国银行以客户为中心的团队化营销管理模式，淡马锡控股银行DANAMON银行以专业化小企业营销管理体系对建设银行提高小企业业务营销管理水平提供了难得的借鉴。在借鉴国外银行的先进经验的基础上，结合参与建设银行小企业业务改革实践中的切身感受，针对建行在营销管理方面的问题，笔者有针对性的提出了完善建行小企业营销管理模式的四个方面的对策:　　一是树立以客户为中心的市场营销导向。客户和市场是银行赖以生存的基础，要实现小企业业务战略转型，必须要彻底转变银行作为卖方市场的思维定式，将“以客户为中心”的理念真正落到实处。通过建立高效的产品创新机制、统一价值取向和风险偏好、加强关系营销等措施，真正做到以客户为中心，以方便客户、提高效率为出发点，了解把握客户需求，最终提高整个银行的营销效率和市场竞争力。　　二是完善专业化营销组织体系。目前层级制的管理组织架构下，每个层级都有完整的管理功能，很难形成有效的分工，很难发挥专业化优势。从国外银行经验来看，应该加强垂直化管理，加强了专业分工，合理整合营销管理资源，提高了市场反应速度和业务办理效率。具体措施包括扩充总行小企业业务部职能范围、压缩管理层级、明确小企业经营中心营销管理岗位职责、建立专职小企业客户经理队伍。　　三是提高营销管理流程标准化程度。针对建行38家分行由于地域或历史发展原因导致小企业营销管理体制和流程上的巨大差异，建议全行执行标准化的营销管理流程，具体包括:建立标准化客户名单管理流程、建立标准化营销拜访流程、推进市场营销和贷后管理职责分离。　　四是建立多层次客户来源渠道。针对建行小企业客户集中度高，营销渠道单一的问题，建议从四个方面建立多层次的客户来源渠道，具体措施包括:加强对销售收入500万元以下的微小企业研究，拓宽服务客户范围;大力推进电子化渠道建设;抓好小企业业务批量化营销工作;大力发展社区金融。