进入21世纪后，在全球化、市场化和信息化三大潮的背景下，企业组织环境呈现出复杂多变的发展趋势。组织目标任务、产业特点、人员素质、经营环境等因素发生着量变和质变。随着企业所处环境的变化，科技的发展，知识经济的到来，不论企业规模的大小、所处的行业状况如何，传统的企业的组织结构都日益呈现出诸多问题。因此，解决组织结构中的问题，提升企业组织的应变能力和发展能力是企业在动态的环境中的根本要求。　　北京华科通信股份有限公司（以下简称“华科公司”）是经北京市科学技术委员会认证的高新技术企业，是一家依托电力通信网络，面向电力行业和社会用户提供通信运营服务、综合信息化解决方案等服务的企业。经过6年多的发展，公司初步形成了产品结构多元化的模式，业务范围包括基础通信运营业务、电力行业信息化、PLC接入业务、电能综合管理业务和远程培训业务五大业务体系，十几个具体业务品种。　　华科公司目前的直线职能式组织结构是在公司初期业务单一，规模较小的情况下建立起来的，该组织结构在企业初期发挥了重要的作用，但随着公司规模扩大和业务的发展，现行的组织结构无论是设置方面还是运行方面均存在不同程度的问题，经过分析，发现主要问题是:(1)与公司战略匹配性不强;(2)职能部门过多，机构庞大，缺少横向联系;(3)对迅速变化的外部环境反应较慢;(4)员工发展通路过窄，职业发展空间有限;(5)缺乏适度分权，导致高层管理人员决策堆积，超负荷运转;(6)企业内部指挥系统和报告系统混乱，员工对企业目标的认识有限;(7)不利于业务和产品的规模化、产业化发展。　　重新优化和设计组织结构，是公司发展的当务之急。本文提出了华科公司组织结构优化的基本目标、思路和原则，并按照权变理论对公司的经营环境、发展战略、公司规模、生命周期、员工素质等各种因素进行分析，可以看出:从经营环境方面看，华科公司面临的是一个复杂多变的经营环境，环境的不确定性意味着采用灵活的组织结构;从公司战略上看，华科公司实行多元化发展战略，实行相关多元化经营最为合适的组织结构形式为事业部制;从公司竞争战略方面看，华科公司采用差异化的竞争战略，而差异化战略要求结构偏有机式、偏横向式的结构，如带横向联系的事业部制、矩阵式结构等;华科公司的规模为大中型企业，宜采用扁平型组织形式;从发展周期和人员素质上看，适宜分权管理的组织形式。　　结合华科公司的实际情况，本文指出了事业部制是适合公司当前发展状况的组织结构模式。作者以事业部为蓝本，对各项业务和资源进行整合，对人员和原有部门进行了调整，分别设置基础通信运营事业部、PLC事业部、电能综合运营事业部、电力信息化事业部以及远程培训事业部五大事业部，并设计了新的组织结构图，确定了部门职责及岗位设置。　　华科公司事业部运行管理过程中，各事业部实行自主经营，独立运转的模式。总公司在项目管理、财务与预算管理、人力资源管理、薪酬管理、内部结算管理和绩效考核管理等方面应作出具体的管理规定。　　从事业部组织结构自身分析中，本文提出了华科公司实行事业部制具有如下优势:(1)有利于向现代化企业制度管理转型;(2)有利于向敏捷型组织转变;(3)有利于提高员工积极性;(4)有利于绩效管理;(5)有利于形成各产品规模;(6)有利于组织的稳定性。同时，本文也预计了事业部运营中存在的问题以及解决对策。　　通过对华科公司组织结构优化设计，本文最后谈到了企业组织结构设计中应该注意的关键问题:　　(1)企业在决定组织结构调整前，一定要经过审慎分析，切不可跟风作为;　　(2)建立独立的运营中心具体参与执行事业部的改制和实施。将公司人力、财务、考核等带有管理性质的岗位集中在一起，形成一个相对独立的运营中心，全面负责公司事业部的实施工作。该中心负责将公司的战略与各事业部的执行协调一致，负责将公司的整体利益与各事业部的利益协调一致。　　(3)资源分配和考核工作的合理性问题。即总公司如何站在企业整体利益和宏观的角度上对技术、人才、资金等重要资源在各个事业部之间进行合理分配，从而保证集团利益的最大化。这既需要总公司充分明确其战略目标和重点，又需要兼顾有效的激励。由于业绩考核的局限性，考核工作往往不能做到公平、公正、合理，这容易激化总公司与事业部的矛盾，特别会迁怒总部管理部门。因而需要总公司对各事业部要做到平等对待，加强沟通，消除不必要的误会和矛盾，确保事业部运营顺利进行。　　(4)通过加强共有管理平台的建设，减少事业部内部职能部门的重复设置，以达到公司级资源的有效利用。　　(5)要正确处理事业部短期利益与公司长期利益的矛盾，通过对事业部设立多个考核指标，引导事业部管理人员在关注短期利益的同时，兼顾长期利益。　　(6)就事业部本身而言，不存在一个固定的分权模式。公司总部同事业部之间的权利划分就不是一成不变的，公司总部应当根据战略的需要和事业部的运营情况，适当的下放或上收某些权利;而且，对不同的事业部而言，分权的程度也不一定相同。