跨入新世纪,企业的外部经营环境变化越来越快,不确定性成为企业所面临的新竞争环境的主要特征。越来越多的理论将研究焦点指向了组织内的人,员工的“绩效”问题已成为企业管理的核心问题之一。越来越多的企业意识到有效的绩效管理是推进企业战略目标实现的重要手段,并将管理重点转向了绩效管理。本文将理论与案例研究结合起来,以D汽车销售公司做为研究对象,在学习参考了大量文献并请教人力资源专家实践经验后,对D汽车销售公司进行绩效管理的优化设计。第一,本文阐述了绩效管理的相关理论,论述了平衡计分卡、关键绩效指标等相关分析工具,做为D汽车销售公司绩效优化的理论铺垫。第二,本文运用问卷调查法和访谈法对D汽车销售公司现有绩效管理存在的问题现状进行考察分析,发现企业在绩效计划环节、绩效考核指标制定、绩效反馈和辅导、考核结果运用等方面存在诸多不足。第三,针对这些不足、根据绩效管理PDCA理论,从绩效管理流程的完善入手,针对每个环节进行优化。首先在计划阶段明确目标、确定关键绩效指标、制定绩效计划。其次,实施阶段注重量化管理收集考核数据,强调过程控制、任务指导。然后,建立绩效管理制度执行绩效考核,对过程诊断纠正。最后,通过绩效面谈进行考核结果反馈并制定改进计划。建立基于BSC的KPI绩效指标体系来优化指标体系,各部门在此基础上设置KPI,并加强了考核结果应用的优化。第四,从组织、制度、文化、培训等四个方面实施保障。本文通过对绩效管理的优化,将D公司原来只在年终填表格的考核行为完善为一个周而复始的持续的动态循环系统,使原来孤立的考核过程发展为较为全面的管理体系;从D公司战略目标出发,通过平衡计分卡(BSC)与关键绩效指标(KPI)的结合使用,分别制定组织、部门、员工三个层级的平衡计分卡,考核指标从原来单一的财务指标延伸到对客户指标、内部流程指标、学习与成长指标的关注。