近年来，我国高校后勤实体普遍处于社会化改革阶段，有部分高校走在改革前沿，公司制转型成功，大部分高校尚在摸索和探究阶段。高校后勤社会化改革的进程中，人力资源管理越来越成为高校后勤实体转变管理模式、提升管理水平的一道必须跨越的障碍，而薪酬制度改革正是其中的重点和难点。人员众多，员工层次差异巨大，人员类别分割明显，工种、岗位多样等问题都是后勤实体社会化改革需要面对的问题。　　海河大学正是处于这个阶段的高校，自99年后勤社会化改革以来，海河大学分别成立了后勤管理处，作为专门管理和监督后勤服务质量的管理部门，以及一个大后勤实体——后勤服务总公司作为具体工作的实施部门。目前海河大学在后勤人才建设方面，已经不再给予后勤事业编职工的用人指标，而原后勤事业编职工亦已年龄偏大，现在活跃在后勤服务一线的职工全部来自社会，由大部分的农民工和下岗工人组成。　　海河大学后勤管理处事业编职工和非事业编职工之间的薪酬福利水平相差很大，内部形式上存在着分配不公，难以发挥这些非事业编制内的职工的工作积极性、主动性和创造性，进而导致优秀员工流失，招工困难，培训成本增大，不利于后勤实体的稳固发展。同时平均主义、大锅饭现象依然存在，薪酬分配不能充分与个人业绩挂钩，而且市场机制体系的不突出，对外的薪酬水平缺乏竞争力。　　薪酬管理是员工激励的一个重要手段，因此，本文通过对海河大学后勤实体现有的人力资源分析、薪酬结构和薪酬水平分析，结合不同岗位性质不同岗位业绩的特殊性和公平性，兼顾历史事业编职工薪酬水平高的特殊性，设计了本套海河大学后勤实体薪酬方案，最后通过海河大学后勤实体的企业制度等保障措施确保新薪酬方案的有效落实。