为满足我国和平崛起对国防发展的实际需要，国家对武器装备需求的质量和数量将会有大幅度增加。我国高精尖武器装备的研制生产是在新中国成立后从零开始的，研制生产能力特别是批量生产能力相对薄弱，为使我国武器装备的威慑力量在国家需要的时刻能真正形成战斗力，批量生产模式的研究、生产能力的建设刻不容缓、事关重大。本论文的研究就是为了适应和满足这样的实际需要。　　A研究院是一个研制生产一体化的大型军工产品研究院，因其规模大、配套完备、专业齐全，以A研究院为案例对批量生产管理模式进行研究具有很好的代表性，对其它军工企业具有直接的借鉴价值。　　不同企业有不同的生产模式，世界各国军工企业的生产模式也各不相同。论文首先对国内外生产管理的现状、国内外军工产品生产管理现状进行了系统描述和对比分析;对几种生产管理组织模式和运作模式进行了对比分析;对研制和生产管理不同点进行了分析。　　国外对批生产的研究大致可以划分为三个阶段，即美国福特的大量生产方式、日本丰田的精益生产方式（丰田生产方式）和批量定制生产方式，国内对生产模式的研究都是在这些模式上修修补补，都没有跳出这几个模式所划定的圈圈;在国外军工产品生产模式方面，美国、法国和欧洲都基本是采用项目管理方式，但美国研制阶段和生产阶段是分开的且相对独立的，法国则是全寿命周期管理，欧洲则是以信息化为手段的虚拟化的联合体;项目管理组织模式上有固定式项目组织结构、虚拟项目组织结构、职能式组织结构，生产运作管理模式有大批量生产管理模式、精益生产管理模式、大批量定制的生产模式、基于敏捷制造的批生产管理模式、基于战略联盟的批生产管理模式;通过对比分析还可以看到，我国和国外在批生产的管理环境、经济体制、企业结构、历史传统等方面有诸多不同;产品研制管理与批量生产管理在目标、要求、后果和影响、管理方法和模式也存在很大的不同。对这些特征点的准确把握对确定A研究院的生产模式有着重要作用。　　论文对A研究院研制生产管理现状、批量生产的特点、批量生产管理模式的需求进行了分析，在此基础上确立了A研究院批量生产管理模式的原则、思路和管理模式及其实施策略。A研究院型号研制所采用的以两总为主导的项目组织结构，强调相互独立的单个型号研制的过程管理，强调型号自身资源的有效利用，可以集中整合所需资源，将有限的资源服务于研制项目，大大提高了型号研制能力，虽然容易忽视型号之间所需各种资源的统筹和整合，但在型号研制为主小批量生产为辅的条件下，这种管理模式是适合的。当型号生产品种多、批量大的时候，型号之间资源的配置与利用的矛盾冲突就比较明显。批量生产不是单纯研制工作的重复和规模的扩大，量的增加产生了质的飞跃。因此A研究院批生产需要的不仅是单个型号的批生产过程管理，应该更加注重的是所有批生产型号任务各个环节、各个方面的综合管理以及全院层面上的集中统一。　　因此需要对A研究院的生产模式进行转变。基于这种认识，并以项目管理、矩阵管理、敏捷生产、精益生产、全面质量管理、战略联盟等理念为指导，确立了以职能-综合和产品专业为主导的矩阵式组织管理体系。批生产管理矩阵与型号研制管理组织矩阵明显不同，研制矩阵以型号两总为主导，更加注重于各个项目，两者正好相差90度。更进一步，论文在并行工程、成组技术、柔性物流系统、瓶颈管理、动态规划等管理技术基础上，对A研究院的批生产过程管理进行了优化、控制与协调，建立了批生产运作过程管理模式。通过研究，对军工产品的批量生产管理可以得出以下结论:　　在组织管理上，应实现由型号横向矩阵为主导的组织管理体系向职能-专业为主导的纵向矩阵组织管理和技术管理体系转变;　　在计划管理上，应实现由研制阶段的推动式向批生产阶段的拉动式转变，实施拉动式计划、合同及经费管理体系;　　在物资管理上，应实现由研制阶段的分散-响应型向批生产阶段的集聚-效率型转变，实施集聚式为主导的物资管理体系;　　在工艺管理上，应实现由研制阶段的可实现性向批生产阶段的可生产性转变，实施以可制造性为主导的工艺管理体系;质量管理上，应实现由研制阶段的暴露问题-归零为主要内容向批生产阶段的预防批次性问题-剔除不合格品为主要内容转变，实施以预防批次性质量问题为主导的质量管理体;　　技术状态管理上，应实现由研制阶段的更改控制向批生产阶段的确定固化转变，实施以固化状态为重点的技术管理体系;　　用户关系管理上，应实现由研制阶段的确定需求向批生产阶段的确定验收条件转变，实施以用户为中心的军院协调机制;　　在资源、信息等综合管理上，应实施适合批生产特点的管理体系，包括在资源管理上，实现由研制阶段的专用-刚性向批生产阶段的通用-柔性转变;在成本管理上实现由研制阶段的收支平衡-预防赤字向批生产阶段的降耗节支-合理收益转变;信息管理上，实现由研制阶段的快速响应型（事后控制）向批生产阶段的预警（事前控制）转变;在售后服务上实施以快速响应为主导的售后服务管理体系。　　A研究院的批生产管理模式的建立和实施是在研制生产一体化体制、研制和批生产并重的条件下进行的，二者在技术支持和资源的配置之间的衔接不能回避并且至关重要。为此，成立了批生产管理委员会和执行委员会，两级委员会负责对批生产任务项目之间以及研制与批产项目之间的资源需求进行协调。这是A研究院批生产管理的亮点之一，也是本论文所提出的模式在实施中最成功的地方。　　通过研究，可以得出这样的启示:任何模式的建立与实施都是在一定条件之下和一定基础之上，世界上没有永恒的法则。随着研制和批生产任务规模的相对动态的变化，两种模式需要融合，且融合的方向（模式）与规模要匹配。当企业业务向单极方向发展，即以研制或以生产为主时，两种模式的融合倾向于一体化平面矩阵，当企业业务向两极同时发展和壮大，即以研制与生产并重时，两种模式的融合倾向于立体矩阵组织。在生产运作过程管理模式上，也需要两种模式的结合，即在计划管理上推动与拉动式相结合、在物资管理上集聚与分散相结合、工艺管理可生产性与可实现性相结合、技术状态管理上以固化与改进相结合、质量管理上以预防批次性问题与归零相结合等等。结合的程度视企业业务向单极或两极方向的发展程度而定。　　本文对A研究院生产管理模式的研究在文献性、理论分析、数据的支撑、指标的量化、研制和批产两种模式的搭接等方面仍然存在不足，今后的研究要在理论知识的学习、数据的积累、组织设计、生产模式与生产规模的匹配、生产管理微观层面进行努力。